Novembre 2018


Identité et singularité de la petite entreprise

En quoi une identité est-elle utile pour une entreprise ? Quelques éléments de réponses formulés par le projet Ruche, qui s’intéresse dans son Cahier n°1 au processus de construction identitaire de la petite entreprise…

COQUILLE DE NOIX

La petite entreprise est traditionnellement caractérisée comme une structure sans pouvoir de marché, soumise à une très forte incertitude, ballotée par des forces concurrentielles avec lesquelles elle peut, dans le meilleur des cas, tout juste composer. Cette petite entreprise serait essentiellement adaptative et n’apparait pas pouvoir maîtriser son destin. Le dirigeant n’a pas de gouvernail ; sa coquille de noix est ballotée par les courants du marché. D’ailleurs, le dogme de l’économie néoclassique considère que les marchés seraient plus performants si les entreprises qui le composent étaient sans pouvoir, transparentes et si leurs dirigeants avaient la maximisation du profit pour unique obsession.

Dans ce cadre, le dirigeant importe peu. Les entreprises sont globalement toutes similaires sur un même marché. Si elles sont, un temps, différentes, un mécanisme de sélection va opérer pour ne retenir que celles qui ont la forme la plus adaptée à l’environnement. Il y a un phénomène « d’isomorphisme ». La question de l’identité spécifique de l’entreprise n’a, en soi, pas d’intérêt.



AVANTAGE CONCURRENTIEL

Pourtant, certains dirigeants revendiquent avec vigueur la singularité de leur entreprise. Ils affirment même qu’elles le sont de manière persistante, sans qu’un modèle de référence ne s’impose dans leur marché. C’est d’ailleurs la spécificité de cette identité organisationnelle qui leur permettrait de générer des avantages concurrentiels. Pour eux, l’identité organisationnelle est un « bien » essentiel, élaboré au fur et à mesure de la conduite de leur projet d’entreprise. Plus que les produits ou les services qu’ils délivrent, cette identité compte parce qu’elle exprime la singularité d’un corps social réuni dans l’entreprise. Celle-ci contribue de manière décisive au développement de compétences organisationnelles ; elle légitime des attitudes et valide des conventions d’effort, des priorités, des modes d’action…


Cela confirme les travaux de Chedotel, qui montre combien l’identité organisationnelle est valorisée dans la littérature en management comme source d’avantage concurrentiel. Particulièrement dans les périodes d’incertitude, cette identité garantit aux membres de l’organisation de toujours pouvoir mobiliser un référentiel qui donne du sens à leur action, alors même que l’environnement se montre difficilement compréhensible.



ANCRE FLOTTANTE

Nous comprenons que cette question soit essentielle pour des dirigeants de petite entreprise aujourd’hui. D’une certaine manière, en répondant à la question « qui sommes-nous ? », les dirigeants et leurs collaborateurs légitiment certaines actions entrepreneuriales et renoncent à d’autres. Ainsi ils singularisent leur mode de fonctionnement. Pour Albert et Whetten, l’identité organisationnelle se construit tout au long d’une histoire, au travers des interactions des membres de l’entreprise entre eux et celles qu’ils nouent avec leur environnement.


Cela génère des caractéristiques stables et durables. L’organisation en tant que telle produit, au cours de son existence, des caractéristiques différenciatrices qui ne se réduisent pas à la somme des identités de ses membres. Cette identité constitue une ancre flottante pour ces petites entreprises soumises à une forte incertitude.



L’IDENTITÉ COMME PROCESSUS DE STRUCTURATION


Mais elle est aussi un enjeu de management pour les dirigeants qui peuvent chercher à influencer les représentations collectives et initier des évolutions de comportement, mais aussi de compétences. L’identité, considérée comme un processus de structuration et non comme un état, permet de transformer l’entreprise à partir de l’existant.


L’identité organisationnelle se définit ainsi un ensemble de traits collectifs et distinctifs de l’organisation qui forment un cadre dans lequel les membres de l’organisation construisent des représentations de l’organisation qui leur sont propres. Ces représentations légitiment les actions stratégiques qui peuvent être entreprises. Mais parfois, ces représentations viennent ébranler ce cadre. La possibilité de le faire évoluer s’ouvre alors.



PROCESSUS INTERNE

Globalement, les dirigeants des petites entreprises comptent sur ce processus de génération identitaire pour affirmer leur singularité sur le marché. Cette singularité de marché ne serait donc pas issue d’une technique rationnelle de positionnement stratégique, mais le produit d’un processus interne qui cherche à se positionner a posteriori.


L’identité organisationnelle s’avère essentielle dans une phase d’incertitude, que celle-ci soit simplement héritée de l’environnement ou produite par l’entreprise lorsqu’elle repousse ses frontières en se développant.




  • · Albert S., Whetten D.A. , « Organizational Identity », in LL. Cummings et B.M. Staw Research on Organizational Behavior, s.d., vol. 7, JAI Press, p. 263-295.

  • · Chedotel F., « L’ambivalence de l’identification organisationnelle : revue de littérature et pistes de recherche », Management et Avenir, 2004/1, n°1 p.59-75.



Le projet RUCHE est né du désir commun du Centre des Jeunes Dirigeants de Lyon et de L’université Jean Moulin Lyon 3 de faire émerger de manière collaborative des questionnements en entrepreneuriat. La méthodologie pour atteindre cet objectif a été pensée ensemble au travers d’une multitude de rencontres. RUCHE se présente comme un processus expérimental dans lequel la communauté explore et apprend autant qu’elle propose. Aux travers de ces débats et de leur publication, mais aussi des présentations et débats en conférences, RUCHE espère donner à (re)connaitre l’entreprise - et notamment la petite entreprise - pour la place éminente qu’elle a pris dans notre Société.

Projet Ruche
Le 13-05-2014
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