Novembre 2018


Entreprise Infinie versus entreprise Kleenex

Il y a aujourd’hui trop d’entreprises Kleenex. L’objectif du créateur, du dirigeant ou de l’actionnaire le plus influent, est de faire un coup. Quitte à condamner au déclin l’entreprise. Quitte à la « vendre » avec ce personnel qui a aidé à la créer. Tant pis si les anciens compagnons sont malmenés par les nouveaux actionnaires. On a ramassé un magot, on est prêt à recommencer, on est un serial créateur donnant des conférences. Parfois les entreprises cédées survivent. Mais si tous les entrepreneurs agissent ainsi, le tissu économique ne se renouvelle pas, de grands groupes vieillissants tiennent le haut du pavé (et l’essentiel des subventions) ; beaucoup de start-ups s’étiolent ou sont absorbées par des entreprises étrangères. Tant pis aussi pour le contribuable français qui a contribué à les faire naître et à croître.

Infinie dans le temps

Pour que l’économie se développe, il faut des tripes comme celles de ce Lorrain, fils d’immigrés italiens, qui me confiait, ému : « mon fils a repris mon entreprise, l’aventure continue. » Jean-François Zobrist vient de répéter aux adhérents du CJD de l’Essonne : « une entreprise est faite pour vivre ! » Beaucoup de dirigeants familiaux sont dans cet état d’esprit, ils gèrent le long terme et non les fluctuations quotidiennes du cours. Ils sont récompensés par des performances économiques très supérieures.[1] C’est vrai pour des PME comme pour de grands groupes. Mais il ne suffit pas d’être entreprise familiale pour agir ainsi. PSA le prouve. Mars, par contre, montre les clefs du succès durable de groupes internationaux :la famille possédant le n° 3 de l’agro-alimentaire (hors boissons) mondial (plus de 30 milliards de dollars de CA) professequ’une bonne entreprise partage ses profits avec ses salariés baptisés « associés ». Mars affirme offrir une rémunération globale de 25 % supérieure à celles proposées par ses concurrents avoisinants. Il encourage des initiatives sociales pendant le temps de travail rémunéré.Myriam Cohen-Welgryn, PDG de Mars Petcare & Food France, souligne le lien entre « bien être au travail et performance, entre respect de l'environnement et productivité : moins d'absentéisme, plus engagement, plus de créativité... ».

L’entreprise qui se veut infinie dans le temps a compris qu’elle existe en fonction de la qualité et de l’intensité des relations entre elle et ses collaborateurs, au sein de ses équipes, entre elle et les autres parties prenantes : clients, fournisseurs, actionnaires, acteurs de la Société… Selon l’expression de Jacques Chaize[2], « l’économie du lien précède l’économie du bien ». Cela vaut pour la plus petite entreprise.Isabelle Galan, ancienne adhérente du CJD en Aquitaine, s’est retrouvée fin 2010 avec un magasin très déficitaire, avec 14 menaces de plaintes pour harcèlement, avec 5 démarches auprès des prud’hommes, avec un turnover de 42 personnes en deux ans pour une équipe de 20 personnes. Le diagnostic de Jean-Luc Pignol, spécialiste des risques psychosociaux était simple : se séparer d’urgence d’un directeur venu de la grande distribution avec ses habitudes de management. Isabelle prit en main le magasin et passa en deux ans d’une perte annuelle de 160 000 euros à l’équilibre. Simplement en parlant avec chacun « avec sincérité, en disant ce qu’elle disant ce que j’ai sur le cœur, ce que je veux faire de ce magasin ».

À l’intérieur, l’entreprise infinie s’attache à donner envie à chacun d’être créatif avec les autres[3]. À l’extérieur, elle s’efforce de construire des relations durables de confiance, donc nécessairement loyales, avec tous ses partenaires.


Infinie dans l’espace

Elle est infiniedans l’espace: ses dirigeants n’ayant pas l’esprit borné, ceux-ci ne s’enferment pas derrière des bornes-frontières, derrière une muraille de méfiance face à un monde hostile. Ils prennent le risque de partager des données, des connaissances, des moyens, des conseillers. Ils font le pari que le risque qu’ils prennent en vaut la chandelle. Ils se souviennent que Dell et Wal-Mart ont réussi leurs ascensions en partageant les données client confidentielles avec les fournisseurs, pour leur permettre de produire avec moins de stocks, donc à moindre coût. Dell prenait le risque de renseigner des fournisseurs qui étaient aussi des concurrents, Wal-Mart réduisait ses possibilités de marchandage avec les gros fournisseurs. Les deux géants ont abandonné ces stratégies par la suite. Cela n’a pas porté de chance à Dell et je ne parierais pas sur l’avenir de Wal-Mart.

Depuis longtemps le modèle allemand démontre la résilience de celles des grandes entreprises qui ont construit des solidarités avec de petites entreprises qu’elles aident à croître. A contrario, de grands groupes français s’étonnent de leurs déboires après s’être comportés en voyous avec les fournisseurs nationaux. La vision d’une entreprise ouverte, qui prend le risque de faire de l’open innovation, c’est-à-dire de reconnaître qu’il y a forcément plus d’idées et de compétences dans le monde qu’à l’intérieur de notre pré carré, commence à s’imposer dans les grands groupes, avec un certain retard au pays de la Ligne Maginot. Cette vision vaut a fortiori pour les petits. On peut grandir sans grossir, en constituant des réseaux de (très) petites et/ou moyennes entreprises aux compétences et aux moyens complémentaires qui échangent de l’expérience, mutualisent des ressources, partagent les risques, construisent des offres qu’aucune d’entre elles seules ne pourrait formuler.[4]

À l’ère du numérique, les collaborations n’ont jamais autant été facilitées. Elles sont la voie du salut.



[1] André-Yves Portnoff. La résilience des entreprises familiales.Futuribles n° 397. Octobre 2013.

[2] Jacques Chaize, président national du CJD 1988-1990.La porte du changement s'ouvre de l'intérieur : les trois mutations de l'entreprise, Calmann-Lévy 1992.

[3] A-Y Portnoff. 13 questions pour savoir si nous mobilisons la créativité de tous.Jeune Dirigeant n°104. Janvier 2014, pp 28-29.

[4] A-Y Portnoff. Alliance durable : comme une course de relais.Jeune Dirigeant n° 102. Juillet 2013, pp. 30-32.

André-Yves Portnoff
Le 30-09-2014
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