Novembre 2018


Entreprises familiales : prudentes mais confiantes

Vive le long terme ! Dans une société que l’on dit soumise à l’« immédiateté » et au culte des résultats à court terme, les entreprises familiales qui représentent 80 % des sociétés en France, s’imposent comme une force tranquille traversant la crise avec une certaine sérénité. Solides et agiles, elles soutiennent la croissance et l’emploi. Si elles se montrent prudentes dans un contexte économique incertain, elles sont confiantes dans l’avenir. Tout se passe comme si la crise avait changé la donne et remis à l’honneur les stratégies pérennes des investisseurs à long terme. Il en va du « redressement ».

Il y a des chiffres qui redonnent un peu de couleur au paysage économique. 60 % des entreprises familiales déclarent avoir enregistré une hausse de leurs chiffres d’affaires supérieure à 5 % en 2012, 66 % d’entre elles affirment ne pas avoir besoin de trésorerie à court terme, 47 % sont présentes à l’international et pour 67 % leurs dirigeants déclarent que leur caractère familial leur a permis de traverser la crise ! C’est ce qui ressort de l’étude « L’entreprise familiale, un modèle durable» menée par le cabinet d’audit et de conseil PwC avec le réseau Family Business Network France (FBN). 57 % des 270 dirigeants interviewés souhaitent poursuivre une stratégie de croissance en s’appuyant notamment sur les «digital native» qui ont grandi avec le Net, la fameuse génération Y (personnes nées entre 1978 et 1994, 13 millions soit près de 21 % de la population française) capables de reprendre le flambeau. Mais dans l’opinion, une image leur colle encore trop souvent à la peau, celle de la « boîte à papa». «Il faut changer le regard sur ces patrons qui ont le sens de l’humain et de la responsabilité -commente Stéphan Guinchard, directeur Stratégie chez PwC-au quotidien, leur première préoccupation est en général de s'assurer que leur entreprise comptera demain au moins autant d'employés qu'elle n'en compte aujourd'hui ».

Mais leurs dirigeants ne se précipitent pas pour autant, préférant inscrire leur stratégie dans la durée. 64 % attendent une rentabilité à long terme.Ils raisonnent le plus souvent en termes de générations et non de mois. «Notre pérennité est intimement liée à la passion d’innover et d’entreprendre, c’est le fil conducteur de chaque génération avec en toile de fond un profond respect du capital humain et, bien sûr, la volonté et la fierté de transmettre aux générations futures»souligne Charles Darbonne, PDG de Daregal (4e génération !), leleader mondial des herbes aromatiques.Cette vision permet de se concentrer sur des plans de développement plus prudents, mais aussi plus durables, ce qui rassure les banques.De fait, la source de financement privilégiée des dirigeants d’entreprises familiales est le financement bancaire, pour 73 % des personnes interrogées. Alors que les entreprises font face au resserrement de l’octroi de crédit par les banques, les entreprises familiales semblent entretenir un rapport privilégié avec ces dernières. En effet, 77 % d’entre elles considèrent les banques comme un véritable partenairequi sait s’adapter à leur besoin et y répondre rapidement et efficacement, très souvent depuis plusieurs générations.

Selon une autre étude, « Construire pour durer », réalisée par le Cabinet Ernst & Young, la majorité des dirigeants d’entreprise familiale (58%) se calquent sur ce modèle et citent le «long terme» comme l’élément clef de leur réussite. En «bon père de famille», leurs dirigeants gèrent avec agilité leurs ressources. Les mauvaises années, ils ne se distribuent pas ou peu de dividendes et en cas d’embellie, ils réinvestissent les bénéfices dans leur société. Cette liberté dans l’allocation des fonds est en partie due à l’indépendance financière et à un pouvoir de décision des dirigeants resté intact. Par peur de perdre le contrôle, les dirigeants préfèrent conserver unactionnariat familial,sans investisseurs ni tiers extérieurs. Cette liberté favorisel’agilité, atout majeur de ce modèle, rendu possible par des chaînes de décisions souvent limitées à quelques personnes. Les entreprises agiles sont donc plus performantes, car elles savent s'adapter : elles ont une meilleure compréhension du business, elles sont plus concurrentielles, elles possèdent des organisations plus souples et réactives, répondent mieux aux attentes des clients. Elles ont su adopter une culture du changement, se remettre en cause sans perdre leur âme. Cette agilité est bel et bien dans l'ADN des entreprises familiales. Paradoxe ? Leur rapport au temps, avec une vision sur dix ou vingt ans, peut les rendre plus souples. C’est toute la différence avec les sociétés à actionnariat boursier où les dirigeants se voient sanctionnés s’ils n'atteignent pas le trimestre suivant les résultats attendus. Ils sont moins soumis à la pression du résultat immédiat. C'est une force dans un contexte économique très changeant d'autant que la performance requiert de la patience.

Mais elles ne sont pas à l’abri de certains écueils commele risque d'une érosion en cas d'incompétence insuffisante de la descendance à qui échoit la direction de l'entreprise. Pour Philippe Pouget, conseil en stratégie, «le vrai danger est celui d’une tradition excessive avec un management trop personnel et le respect aveugle d'habitudes inadaptées qui peuvent freiner le développement de l'entreprise ». La force peut devenir une faiblesse.À trop vouloir être dans la « filiation », elles peuvent mettre plus de temps à se remettre en cause et à changer de schémas mentaux : passer en Asie quand on est européen, sous-traiter quand on a toujours traité en interne. « Cela suppose d'accepter la contradiction et c’est souvent difficile à mettre en oeuvre, mais c'est le seul moyen efficace de maintenir la performance, l'innovation et l'agilité ». Le choc des générations.Mais le vrai danger réside dans la succession. Toujours selon PwC les difficultés grandissantes de générations qui ne se comprennent plus rendent les successions périlleuses. Selon une nouvelle étude menée à l’échelon mondial, seules 12 % des entreprises familiales sont dirigées par la troisième génération ! « Finie l’époque où tout se réglait dans la cour d’une usine, la transmission ça se prépare, car il arrive souvent que s’opposent souvent des visions business différentes, un manque de confiance des aînés et un déficit de communication», indique Stéphan Guinchard.

Selon, l’Institut Montaigne, l’urgence est d’améliorer l’environnement de ces entreprises. Dans un rapport, «Vive le long terme ! Les entreprises familiales au service de la croissance et de l’emploi »,le think tank vient de formuler 10 propositions afin de favoriser la transmission, le financement et leur gouvernance en créant, notamment, le statut d’« investisseur de long terme».Les propositions émises partent d’une idée simple : pour retrouver durablement le chemin de la croissance, la France a besoin de conserver et de voir se développer ses entreprises familiales. Elles sont le terreau d’où émergera un nombre plus important d’ETI (Entreprises à Taille Intermédiaire), indispensables à notre économie. Leur résilience et leur implantation dans les territoires en font des acteurs précieux pour amortir l’impact des crises économiques.« Cela implique que les pouvoirs publics prennent en compte sans préjugé le fait familial, et qu’ils rendent notre écosystème plus propice à son épanouissement -martèle Philippe d’Ornano, pilote de ce rapport et président de Sisley, deuxième génération-États-Unis, Japon, Allemagne, Grande-Bretagne : toutes ces grandes économies ont toutes fait le choix de conférer aux investisseurs de long terme un statut particulier. Pourquoi pas nous ?»


Gilles Trichard
Le 13-10-2014
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