Novembre 2018


Le management et le sexe des anges

Raphaël (1483-1520) - Fragment de la Madone Sixtine
Le management sert-il à quelque chose ? Cette question, personne dans l’entreprise ne se la pose vraiment. Osons, un court instant, nous affranchir du prêt-à-penser et nous montrer iconoclastes en examinant cette question, sans tabous ni préjugés.

Mettons un court instant nos certitudes entre parenthèses. Suspendons notre jugement. La littérature sur le management[1] est aujourd’hui florissante, et ce depuis les années 70, depuis que les entreprises ont été sommées de changer sous l’effet de la crise. Ce phénomène constitue-t-il pour autant une preuve que le management est d’une quelconque utilité ? Pas sûr.


HYPOTHÈSES

Regardons vers le passé. Souvenons-nous qu’au VIIIe siècle, une querelle agita la chrétienté médiévale autour de l’épineux problème du sexe des anges. Elle dura des siècles et fit l’objet d’âpres discussions. Au point même qu’en mai 1453, ces débats occupaient le clergé de Byzance quand les armées du sultan ottoman Mehmet II escaladaient les remparts de la ville. Pendant des siècles, cette question fut au cœur des préoccupations des beaux esprits de l’époque, elle déchaîna les passions... au point d’occulter la question même de l’existence des anges. Il faut dire que la réponse à cette question préalable pouvait conduire au bûcher.

Convenons qu’avant de se perdre en hypothèses sur une question, il convient en bonne logique de répondre préalablement aux interrogations portant sur son existence ou son utilité.

Et si pour le management, c’était la même chose ? Les ouvrages et débats produits depuis plus de quarante ans étaient-ils tous vraiment nécessaires ? Faisons preuve de lucidité : ce n’est pas parce que les consultants en management sont légion et la littérature fournie que l’utilité du management se trouve avérée. Tout comme l’effervescence autour du délicat problème du sexe des anges ne démontre pas leur existence. Quoi penser alors ? Comment prouver l’utilité du management ?

Trois pistes à vite abandonner :

- Interroger les managers et analyser leurs discours… À bien y réfléchir, les managers n’ont pas intérêt à se tirer une balle dans le pied en délégitimant leurs missions. La preuve tant recherchée ne viendra pas d’eux. Leurs discours ne peuvent viser que l’autosatisfaction, l’autocélébration ou, au mieux, l’autojustification.

- La réussite des projets de l’entreprise n’est pas non plus probante, car qu’est-ce qui prouve qu’autrement, ça n’aurait pas mieux fonctionné ? Ou au moins aussi bien… Le hasard fait parfois bien les choses.

- Autre explication : c’est le management qui donnerait l’impulsion dans l’entreprise. En réalité, cette impulsion n’est-elle pas la concrétisation de tendances latentes dans l’entreprise ou d’intentions de salariés ?


SOFT MANAGEMENT

À quoi sert donc le management ? Un début de réponse avec la lecture d’Osons diriger notre entreprise autrement, le dernier opus du CJD.

« Un bon manager a des collaborateurs qui ont plus de compétences que lui. Un bon manager est quelqu’un qui se trouve toujours au bon endroit au bon moment, qui fait faire aux autres ce qu’ils n’auraient pas pu faire s’il n’avait pas été là. Autrement dit, un manager produit de la valeur ajoutée, et pas de la valeur “déduite”, comme c’est presque tout le temps le cas. Nous sommes-nous déjà posé la question : “Qu’est-ce qui marcherait moins bien dans ce service si j’enlevais le manager ?” Prenons le temps de lister ce qui marcherait moins bien et ce qui marcherait aussi bien. Le résultat doit nous inciter soit à réorienter le rôle du manager, soit à nous interroger sur son utilité, voire sur le maintien de son poste. [... ]. En fait, nous demandons à nos managers de nous rassurer en nous cachant les problèmes de l’entreprise, car nous considérons que s’il y en a, c’est parce qu’ils ne font pas bien leur métier. C’est tout l’inverse ! Leur rôle primordial est d’accompagner les initiatives, de donner du sens, de rechercher et de développer les compétences. Éteindre des feux n’est qu’un rôle secondaire. Si c’est leur rôle premier, c’est un signe que l’entreprise marche sur la tête. Nos managers sont des cultivateurs de compétences, dont la mission est d’aller chercher les talents détenus par les collaborateurs pour les mettre au service de l’entreprise et les rendre ainsi fiers de dévoiler leurs compétences personnelles en plus de celles requises par le poste. Ils valorisent le droit à l’erreur puisqu’elle est source d’apprentissage et donc d’amélioration, elle est une preuve d’initiative et d’engagement pour l’entreprise. Enfin, ils félicitent les collaborateurs lorsqu’ils font grandir l’entreprise, et un moyen simple de le faire est de les récompenser par une formation qui les intéresse. S’ils ne savent pas le faire, formez-les, eux aussi, et s’ils n’arrivent toujours pas à le faire, ne les gardez pas, car leur légitimité sera bientôt contestée. »

Accompagnateur, cultivateur de compétences, source d’encouragements pour les salariés… voilà le rôle «doux» (on parle d’ailleurs aujourd’hui de « soft management ») qui incombe au manager moderne. Voilà ce qui caractérise le manager utile. Mais un tel style de management peut-il se frayer une place dans une économie hyperconcurrentielle ? Le manager ne sera vraiment un ange que dans une économie apaisée…



[1]Le management est le pilotage de l'action collective au sein d'une organisation. Il désigne aussi l'ensemble du personnel responsable d'une entreprise ou d'une organisation, qu'on nomme en français «cadres », «dirigeants » ou «direction » (source : Wikipédia)



Lionel Meneghin
Le 10-08-2015
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