Février 2018
Un jour, tu te réveilleras et tu n’auras plus le temps de faire ce que tu voulais faire. Fais-le donc maintenant.
Paulo Coelho


" La mauvaise pratique la plus importante, c’est l’absence de vision "

Christian Roquet
Le GAD (Groupe d’Aide à la Décision) est une pratique courante au CJD, et ce depuis sa fondation même, en 1938. Le principe : un chef d’entreprise expose une problématique devant ses pairs. Cette problématique est toujours d’importance ; elle engage souvent fortement le devenir de l’entreprise. À travers le GAD, le chef d’entreprise est en demande d’éclairage(s) sur sa problématique, car il doit au final prendre une décision. Formalisé en 1975, puis retravaillé régulièrement depuis 2004, le GAD est un des piliers de la vie en section. Il mobilise des valeurs fortes comme la solidarité, la bienveillance ou encore la confidentialité. Interview de Christian Roquet, dirigeant de Quadra Diffusion, membre du CESER et responsable des GAD au sein de la section de Lille.

Quel est ton rôle concernant les GAD ?

Je dirige une entreprise d’informatique et en tant que responsable GAD pour la section de Lille, je coordonne l’ensemble de ses animateurs en région. Les GAD ou groupes d’aide à la décision sont une particularité du CJD. Il s’agit de résoudre dans un climat bienveillant les différentes problématiques que rencontre un chef d’entreprise dans le cadre de son exercice qu’elles soient financières, d’actionnariat ou autres. Soit l’entrepreneur souhaite un effet miroir et un entretien suffit, soit la situation est sérieuse et demande la création d’un groupe de 5 ou 6 experts qui lui apporteront des réponses concrètes aux questions qu’ils se posent.


Quelles sont les mauvaises pratiques qui reviennent régulièrement ?

Fondamentalement il y en a une, la mauvaise pratique la plus importante, c’est l’absence de vision c’est-à-dire l’incapacité à se projeter sur les trois, cinq ou dix ans à venir. De nombreux dirigeants se laissent emporter par le mouvement, sans objectifs prédéterminés. Il est impératif de savoir vers quoi on se dirige, il faut pouvoir répondre à la question : quel est mon métier ?

Nous pouvons également repérer une mauvaise pratique due à un changement de stratégie qui ne serait pas suffisamment explicitée. C’est-à-dire changer de fonctionnement et s’étonner que ses collaborateurs ne soient plus en adéquation.


En termes de marketing, as-tu un exemple de mauvaise pratique à développer ?

J’ai fait appel à un GAD pour définir ma propre démarche marketing. À cette occasion, j’ai présenté mes intuitions et ma stratégie que j’ai dû revoir entièrement. Je me suis entouré de collaborateurs performants dans ce domaine, le premier intérêt de l’exercice étant de reconnaître ses lacunes et de les déléguer à d’autres si on ne s’en sent pas capable. Bien qu’ingénieur en informatique de formation, mon métier actuel est celui de dirigeant, je ne confonds pas les tâches. Je reconnais l’intérêt et l’utilité des réseaux sociaux : je suis sur Facebook, LinkedIn, Viméo, mais je laisse la gestion du Community management de l’entreprise à d’autres professionnels dans ce domaine.


Quelles sont les mauvaises pratiques en termes de management ?

Dans l’industrie, nous avons plutôt tendance à avoir une structure hiérarchique. La mauvaise pratique dans ce domaine est l’excès d’autorité. Je préfère un mode de management plus collaboratif, sur le mode participatif ! L’idée est de susciter la motivation parmi ses salariés, en utilisant des ressorts valorisants. Donc cela doit passer par le dialogue, par l’intéressement financier, mais aussi par les compétences qu’ils développent à l’extérieur de l’entreprise. La question est de savoir comment il est possible d’en faire une force de proposition et de développement.


Quelle serait la mauvaise pratique liée à l’innovation et au secteur de la R&D ?

La mauvaise pratique en soi serait de ne pas investir et de ne pas innover, car une entreprise se doit d’investir et d’évoluer. Chaque collaborateur est invité à aller voir ce qui se passe ailleurs dans le secteur de la concurrence ou à l’occasion de salons. Il va y puiser de bonnes idées et de bonnes pratiques. Il s’orientera vers les universités où se trouvent les jeunes que nous embaucherons demain. À l’occasion de la nuit de l’informatique où j’avais envoyé l’un de mes jeunes salariés, j’ai pu constater un dynamisme phénoménal où quarante équipes travaillèrent sur un sujet que je leur avais proposé. Ils se sont organisés ensemble, ils m’ont juste demandé un peu de financement. Je ne sais pas ce que je vais obtenir, c’est un pari, c’est ça l’innovation.Inciter les personnes à sortir du cadre c’est ainsi que je vois mon rôle. J’ai lancé l’idée de l’intraprenariat : mes collaborateurs ont la possibilité d’utiliser toutes les ressources de l’entreprise chez eux, c’est-à-dire les outils et les méthodes, gratuitement, pour creuser une idée. Ensuite, si le produit se développe, nous pouvons créer un pacte et penser à répartir le résultat.


Quelles sont les bonnes pratiques concernant les indicateurs clés de l’entreprise ?

Les indicateurs, il n’en faut pas trop, quatre ou six maximum, cela dépend de l’entreprise. De mon côté, je sais que les indicateurs de référence sont : la marge nette, la marge brute, mon panel de clientèle, le prospect, mon panier, ma trésorerie et ma vision à trois ou à six mois.


Qu’est-ce que la performance globale ?

Au CJD, nous avons lancé depuis 15 ans, le principe de la performance globale. La performance d’une entreprise, n’est pas liée seulement à la performance économique, mais à sa performance via différents axes. Il s’agit encore une fois de se poser les bonnes questions au bon moment : suis-je performant vis-à-vis de mes collaborateurs ? Suis-je performant vis-à-vis de mes clients ? Suis-je performant avec mes fournisseurs ? Suis-je performant dans mon action sociétale ? Suis-je performant dans mon action environnementale ? Et donc, nous nous devons au CJD d’avoir une éthique par rapport à la qualité de nos fournisseurs. Est-ce que tout le monde le fait, c’est une autre histoire…


Peux-tu nous parler de la souffrance au travail ?

J’ai déjà rencontré la souffrance d’un dirigeant face à ses responsabilités, face à son rôle dans l’entreprise qui est en difficulté. Il y a une grande souffrance de ce côté et nous n’en parlons pas beaucoup. Mes collaborateurs sont très sensibles à leur environnement de travail. Quand je vais bien, ils ont le sentiment que l’entreprise va bien, quand je vais mal, ils ont le sentiment que l’entreprise va mal.Cela n’a peut-être rien à voir, mais cela est souvent lié quand même ! Dans le cadre du CJD, nous sommes rarement confrontés à ce type de situation. Nous sommes proches de nos collaborateurs, si un problème survient, nous le ressentons très vite et nous nous efforçons d’être réactifs et bienveillants.




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Confidences de patrons agiles
Le 29-01-2015
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