Février 2018
Un jour, tu te réveilleras et tu n’auras plus le temps de faire ce que tu voulais faire. Fais-le donc maintenant.
Paulo Coelho


La faillite de la pensée managériale

Cet ouvrage est la seconde partie d’un premier livre – Lost in management, paru en 2011 [1]. Tandis que ce premier opus traitait de l’inefficacité de la coercition pour reprendre le contrôle dans les entreprises. Ce nouvel essai décrit les conséquences de ce que François Dupuy, disciple et zélateur de Michel Crozier [2], appelle la paresse intellectuelle.

Disons tout de suite que le titre doit être relativisé ; l’auteur confie dès la fin de l’introduction qu’il faut éviter le catastrophisme. Le monde tourne, les entreprises aussi. Mais il faut observer ce que l’on pourrait faire de mieux en matière de performance.

L’élément essentiel, de mon point de vue, de l’ouvrage est la distinction qu’il propose entre « structure » et « organisation ». Constituent la structure, l’organigramme, les processus, les règles, bref tout ce que le management met en place ; l’organisation est ce qui se passe réellement. Or les deux images ne sont pas superposables. L’auteur nous en apporte une preuve par l’absurde : les grèves du zèle paralysent les organisations en suivant strictement les règles et procédures, c’est-à-dire en se conformant strictement à la structure ; ce qui démontre que les entreprises fonctionnent parce qu’une organisation distincte de la structure se met en place en s’ajustant à la réalité.

En particulier, les lieux du pouvoir réel ne sont pas ceux que laisse imaginer la structure et notamment l’organigramme. Le pouvoir est détenu par ceux qui font face à l’incertitude. Ainsi, en période de crise économique, il est souvent dévolu aux commerciaux de terrain de qui dépend le chiffre d’affaires de l’entreprise. Le management intermédiaire, privé de contact avec les clients dans les exemples décrits par François Dupuy, se trouve impuissant et dessaisi de tout pouvoir.

C’est ainsi que l’auteur dénonce la paresse intellectuelle à l’action qui, faute de faire l’effort de comprendre l’organisation – tâche certes complexe et qui demande du temps – le management, soutenu en cela par la doctrine dominante professée par les business schools et les grands cabinets de conseil, agit sur la structure, modifie l’organigramme et ajoute des règles et des processus ; ajoutant ainsi de la complication à la complexité, au point parfois de paralyser totalement le système.

Pour éviter la faillite d’une pratique « paresseuse », le manager doit donc prendre le temps de la compréhension et jouer la carte de la confiance ; confiance dans la capacité des acteurs à s’ajuster à la réalité et à fixer leurs propres règles du jeu. Une confiance qui fonctionne selon quatre piliers [3] : sincérité, fiabilité, compétence, souci des autres.

Ce qui rejoint l’un des conseils donnés par l’amiral Joire-Noulens à des élèves de la Marine nationale en 1976 : « Il y a deux attitudes quant à la confiance à accorder à ses subordonnés : la leur donner à priori, quitte à la leur ôter s’ils ne s’en montrent pas dignes, ou bien attendre de la connaître pour la leur accorder. Cette dernière est mauvaise car la défiance engendre la défiance et vous ne sortirez pas de ce cercle vicieux. »[4]


[1] Lost in management, Seuil, Paris, 2011
[2] Michel Crozier (1922-2013), sociologue français qui a beaucoup travaillé sur les organisations ; un de ses principaux ouvrages est « L’acteur et le système », Seuil, 1977
[3] Charles Feltman, The thin book of trust, cité par l’auteur
[4] Atteint par la limite d’âge à la fin juillet 1976, l’Amiral Joire-Noulens a fait un discours à l’École Navale et au Groupe Écoles de Poulmic, le 29 juin 1976. Cette citation m’appartient et n’est pas faite par François Dupuy.


Laurent Quivogne
Le 15-04-2015
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