« Pour avancer, il faut accepter d’être déstabilisé »

Le congrès de Nantes marquera la fin du mandat de Gontran Lejeune à la présidence nationale du CJD, contrat de deux ans non renouvelable, comme le veut le règlement du mouvement. Bilan d’une présidence placée sous le thème de l’exploration de voies pour l’entreprise.

Dirigeant : Comment avez-vous abordé votre mandat à la tête du mouvement, en 2008 ?

Gontran Lejeune: J’ai abordé ce mandat avec beaucoup d’humilité, dans l’objectif de fédérer le mouvement. Je n’avais surtout pas envie de jouer au président, malgré les enjeux et la pression inhérente à ce type de responsabilité. J’ai tenu à privilégier la rencontre de chacun, en étant attentif aux détails.
Concernant ma stratégie pour ces deux ans, j’ai voulu l’élaborer différemment de ce qui se pratique habituellement en entreprise, où, au fond, c’est le patron qui décide. Je l’ai construite de manière collective en faisant un tour de France pour écouter chacun. À l’époque, je parlais déjà de fragilité, mais ce n’était qu’une intuition. Il n’était pas facile de demander à des dirigeants de se reconnaître fragiles. L’échange avec eux m’a conduit à orienter finalement ma stratégie vers l’exploration de nouveaux modèles économiques, en gardant la fragilité comme filigrane. Il ne faut pas oublier que c’était avant la crise économique. Depuis, celle-ci a transformé les signaux faibles auxquels j’étais sensible en symboles hurlants de notre fragilité générale. Nous avons donc fait le chemin en marchant.
Une stratégie ne peut être développée que s’il y a des hommes pour la relayer.
Au CJD, c’est en particulier le rôle du Bureau National (BN). C’est le privilège du président de pouvoir choisir son équipe, mais c’est aussi un risque. Jel’ai composé pour moitié « d’anciens », déjà rompus au fonctionnement du BN, et pour moitié de nouveaux. La mayonnaise allait-elle prendre? Le soir de notre première réunion, je les ai emmenés dîner au restaurant « Dans le noir », où, comme son nom l’indique, on mange dans l’obscurité la plus totale, servi par des aveugles. Pour moi, c’était une manière de se mettre en situation de fragilité et de changer de regard sur l’autre, si j’ose dire. Ça a bien fonctionné. Nous avons compris que pour avancer, il faut accepter d’être déstabilisés.
Il est clair qu’on n’est pas président tout seul. Outre le BN, c'est aussi l'équipe d'accompagnement qui m'a bluffé par son engagement, son soutien, sa très grande compétence.

D. :À la fin de ce mandat, que pensez- vous avoir réussi ?

G. L. : Ce qui me réjouit, d’abord, c’est la confiance continue des JD, ce qui nous a permis d’atteindre le pic historique de 3500 membres, record qui date de 1961. C’est, ensuite, d’avoir pu passer du discours à l’action. Le CJD s’est souvent engagé sur des idées, des chartes, des bonnes intentions, ce qui est important. Mais je pense qu’il était temps de passer de la culture de paysage à la culture de visage, en mettant en place, dans nos entreprises, des actions concrètes, pour donner corps à la performance globale et la faire vivre au quotidien.
C’est pourquoi nous avons particulièrement travaillé sur les outils qui permettent de passer à l’acte : le jeu « I Nove You» qui aide à la mise en oeuvre de l a performance globale, le «GPS» qui en est un instrument d’évaluation (voir encadrés). Beaucoup de commissions de sections se sont lancées sur ce thème et près de 500 entreprises JD sont aujourd’hui pleinement engagées dans la démarche. Mais la performance globale ne concerne pas que nos membres, d’autres entreprises peuvent s’en emparer, voire des associations ou des institutions publiques.
C'est pourquoi j’ai aussi essayé de porter notre communication à un niveau plus grand public pour que notre message soit mieux entendu et compris, non seulement par les entrepreneurs, mais aussi par les salariés et la société dans son ensemble. Il me semble qu’avec nos soixante douze ans d’avance, nous sommes toujours porteurs d’une vision originale de l’économie et de l’entreprise.

D. : Qu’est-ce qui, au contraire, a moins bien marché ?

G. L. : Ma plus grande frustration est peut-être de n’avoir pas su monter le grand film que je souhaitais faire sur les entreprises qui explorent justement ces nouvelles voies. J’avais aussi beaucoup d’espérances sur l’outil JDBook, notre Facebook interne, qui n’a pas eu le succès escompté. Je pense, d’ailleurs, que nous n’avons pas encore eu une réflexion suffisante sur nos outils informatiques en général.

D. : Quelles leçons tirez-vous personnellement de ces deux ans de présidence ?

G. L. : J’en sors différent et je crois avoir grandi. J’ai appris à plus déléguer et à donner envie. J’ai eu la satisfaction de voir comment, au travers de la déclinaison de la stratégie, les idées que j’avais pour le mouvement se sont concrétisées, sont devenues réalité.
C’est très édifiant.
J’ai aussi beaucoup appris des autres au travers des rencontres, en particulier avec les JD, dont j’ai redécouvert la richesse d’idées et de pratiques.
Et je me suis trouvé dans une position privilégiée d’observateur et d’acteur qui m’a donné une vision plus globale sur notre monde : nous sommes vraiment devant un choix de société, à l’aube de grands changements. J’ai une conscience plus claire de nos interdépendances que lorsque j’étais dans mon entreprise du Nord de la France, même si parfois je désespère de prêcher un peu dans le désert.
Je suis content, à ce propos, d’avoir pu continuer à internationaliser le CJD en créant les CJD Bénin et Cameroun.
C’est, pour moi, un symbole fort.

D. : Quels espoirs formulez-vous pour le CJD aujourd’hui ?

G. L. : J’espère le laisser plus uni, plus solidaire qu’à mon arrivée où se manifestaient des dissensions, notamment sur la gouvernance du mouvement.
Le taux élevé de participation au congrès me semble un indicateur objectif de cette unité retrouvée. Je m’en réjouis et en même temps, je me dis que nous avons une force d’action et une puissance d’innovation que nous n’exploitons pas assez. Nous avons des savoir-faire, mais nous ne nous maîtrisons pas encore assez le «faire-savoir», ce qui, dans une société de communication, est dommageable. J’ai commencé à y travailler, mais il faut aller plus loin dans cette direction. Il faut donner des visages à nos actions en faisant mieux connaître ce qui se passe dans nos entreprises ; que l’on sache reconnaître une entreprise du CJD, car ce qu’elle fait à l’intérieur se voit à l’extérieur… À un moment où tout le monde est en recherche d’idées nouvelles, nous devons donner envie aux autres chefs d’entreprise de nous rejoindre en montrant ce que nous sommes. Peut-être faut-il aussi retrouver cette capacité d’indignation qui fait partie de notre histoire et que nous avons un peu perdue?

D. : Et vous, comment allez-vous rebondir, après cette expérience forte au sein du CJD ?
G. L. : C’est évidemment une expérience indélébile qui fait désormais partie de mon identité. Elle a été aussi l’occasion d’un profond changement de vie professionnelle puisque j’ai choisi de continuer mon engagement avec des enjeux différents, notamment sur un axe Nord- Sud, en cherchant avant tout à donner du sens à mon action de dirigeant. C’est pourquoi je vais prendre la direction générale de l’Institut de prospective économique du monde méditerranéen (IPEMED) qui est un think tank euro-méditerranéen dont la mission est de rapprocher, par l’économie, les pays des deux rives de la Méditerranée.
On dit souvent que l’après-mandat est assez difficile à vivre. Ce sera sûrement le cas, parce que le téléphone va moins sonner, je vais être moins sollicité. Mais je laisse complètement la place à mon successeur, Michel Meunier, pour qu’il trouve la sienne et parce que c’est la spécificité de notre mouvement de se régénérer en permanence. Je me suis entièrement donné au mouvement pendant ces deux ans, j’ai reçu tout autant, et je pense avec sérénité qu’il est temps pour moi de passer à autre chose.