Juillet 2017
Un jour, tu te réveilleras et tu n’auras plus le temps de faire ce que tu voulais faire. Fais-le donc maintenant.
Paulo Coelho


Transformer l’hétérogénéité en force pour l’entreprise

La conduite du changement bute parfois sur des conflits d’intérêts. Une approche pragmatique permet de lever ces obstacles et même de transformer cette hétérogénéité en ressource pour l’entreprise. Point de vue d’un expert, Michel Bellaïche, qui intervient dans le cadre de Copernic, le programme de professionnalisation au métier de Dirigeant-Entrepreneur.

Dirigeant : Au moment où il s’engage dans un projet de changement, le chef d’entreprise fait face à une combinaison d’intérêts différents, voire divergents. Comment doit-il opérer pour mener à bien son projet ?

Michel Bellaïche : Dans une entreprise, il existe forcément une hétérogénéité des intérêts suivant les acteurs et elle peut se manifester plus fortement face aux changements. Le dirigeant a une vision et constate des blocages internes qui empêchent sa concrétisation. Quand nous intervenons, à sa demande, nous menons en quelque sorte une démarche d’intermédiation. Nous l’incitons à chercher à établir des liens intelligibles entre le projet et les acteurs, qui s’ils ne sont pas établis, peuvent aboutir à des controverses. Souvent, le dirigeant est plutôt centré sur la qualité intrinsèque de son projet ; il ne prend pas en compte le fait que les représentations que se font les différents acteurs peuvent être divergentes. Des sociologues ont analysé les raisons qui expliquent pourquoi des innovations, des découvertes réussissent ou non en société. Ils ont élaboré la théorie de l’acteur-réseau ou sociologie de la traduction. Que nous dit-elle ? Il vaut mieux avoir un projet qui n’est pas excellent intrinsèquement, mais qui rencontre le consensus des acteurs sur quelques aspects pour les mettre en mouvement que d’avoir un projet parfait, mais qui se heurte à une opposition de représentations de la part des différents acteurs.


D : Quelle méthode adopter pour dégager au moins un minimum de consensus ?

M.B : Le dirigeant doit prendre en compte l’hétérogénéité des motivations et des intérêts des différents acteurs à un moment T pour trouver un point de passage obligé. C’est évidemment une démarche qui nécessite de s’investir fortement dans l’écoute.Mais cet investissement a un retour sur investissement très puissant : quand vous savez où vous « mettez les pieds », vous pouvez faire émerger les points de consensus en commençant par le dénominateur commun. On ne peut pas traiter tous les problèmes d’un coup. On va tirer le fil d’Ariane du début de consensus. Ce dénominateur commun devra avoir un effet de levier. On apprend aux acteurs à converger sur un point qui paraît anecdotique, mais qui ne l’est jamais. Ainsi parvient-on à « solidifier progressivement le réseau d’intérêts » au sein de l’entreprise, d’où le nom d’acteur-réseau donné à cette théorie.


D : Cette approche très pragmatique incite donc les dirigeants à composer avec les intérêts des acteurs et même à modifier leur projet ?

M.B : La conduite de changement se fait chemin faisant. C’est une démarche soft d’anticipation. Elle porte sur un projet qui n’est pas ficelé, où sont envisagés tous les possibles. C’est une manière de mettre les dirigeants et aussi les collaborateurs au pied du mur, face à leurs responsabilités : quel sens chacun va-t-il donner à son engagement dans le projet ? Le patron peut être amené à se dire que le point central, l’épicentre de son projet n’était pas tout à fait là. Il peut accepter une remise en cause, car il a écouté des gens avisés qui avaient des intérêts propres. En conséquence, cette démarche permet l’émergence d’un sens commun. On se trouve presque dans un changement paradigmatique, en passant du responsable porteur de sens — Prométhée devenu Atlas et portant tout le projet sur ses épaules — à une éthique du collectif porteur de sens.


D : Cette pratique directe de consultation peut-elle remettre en cause la hiérarchie intermédiaire ou encore les représentations syndicales présentes dans l’entreprise ?

MB : Pas du tout. Il s’agit de s’appuyer sur eux, qui sont des acteurs-clés en général. L’action de la conduite du changement ne cherche pas à les court-circuiter, eux qui ont de l’influence, du poids. Elle doit en revanche chercher à les « relégitimer », en renouvelant la légitimation des gens auxquels ont été conférées des délégations dans l’entreprise. Dans cette démarche d’« intermédiation » que nous menons, nous avons besoin de l’implication de tous les acteurs. Nous recherchons des personnes qui sont plutôt des leaders d’opinion, des porte-parole. Nous sommes dans une démarche pragmatique et progressive qui a des chances d’être puissante. Les risques, les travers dans lesquels on peut tomber, c’est de se dire que l’on a besoin de l’ensemble des intérêts de tous les acteurs pour réussir.


Propos recueillis par Jean-Louis Lemarchand
Le 12-06-2017
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