Juillet 2018

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Deux questions à Edgar Morin « La tension et le paradoxe sont inhérents à l’activité du dirigeant »

En octobre dernier, Dirigeant Magazine a ouvert ses colonnes à Edgar Morin. Au cours de ce long entretien, le philosophe évoque les grands défis auxquels un dirigeant d’entreprise est confronté. Il les invite à entrer dans un paradigme de complexité. Extraits choisis.

Dirigeant : Quel est l’intérêt pour un dirigeant de petite et moyenne entreprise de s’intéresser à la pensée complexe ?

Edgar Morin : Il y a deux problèmes-clés pour les dirigeants. Celui de l’entreprise elle-même, qui renvoie à la façon dont elle est organisée et le marché, à savoir le monde extérieur. Concernant l’entreprise elle-même, il s’agit de comprendre que ce qu’on appelle la compétitivité ne s’obtient pas principalement par la contrainte ou par l’accroissement du temps de travail, c’est-à-dire par des moyens quantitatifs. Il faut savoir qu’une compétitivité peut s’obtenir par les échanges, les communications… La complexité est un problème interne à toute organisation et le propre d’une organisation complexe est d’être à la fois centriste, polycentriste et acentriste. Elle doit avoir une part d’elle-même « anarchique » et une autre part « contrôlée ». Une organisation produit des qualités qui n’existent pas chez les éléments qui la constituent. Elle est plus que la somme des parties. Et à la fois elle est moins que la somme des parties, au sens où elle brime des aptitudes et des qualités qui auraient pu s’exprimer. L’organisation interne doit ainsi être complexe et unir des impératifs contradictoires : efficacité et humanité, responsabilité individuelle et collective. L’anthropologue Gregory Bateson a mis en évidence le concept de double bind, la double contrainte, à savoir l’apparition de deux injonctions contraires face auxquelles il faut prendre une décision. Le dirigeant doit être conscient de tous les impératifs contradictoires auxquels il est confronté et, à un moment, il doit savoir faire un pari, tantôt sur l’un, tantôt sur l’autre. La tension et le paradoxe sont inhérents à l’activité du dirigeant. La pensée complexe est nécessaire à la réflexion de l’entrepreneur : elle ne lui fournit pas des solutions automatiques, mais elle le questionne.Et en dernier ressort, ce sera à l’entrepreneur de décider, en fonction des circonstances. Le deuxième cas, c’est le marché, le monde, le marché devenu mondial. Le marché devenu mondial est devenu aléatoire, il n’est plus protégé. Dans ce cas-là, nous arrivons au problème de ce que j’appelle « l’écologie de l’action » et que l’on peut résumer ainsi : toute décision est un pari. Un pari qui nécessite une stratégie que l’on peut toujours corriger et actualiser en fonction des événements. Il faut en revenir à la notion de stratégie qui à la base est militaire : quand on entre en campagne, il s’agit de profiter des hasards et des informations qui nous viennent sur l’ennemi et être capable en conséquence de modifier ses plans. Sur le terrain des opérations militaires, il faut à la fois un commandement centralisé et laisser l’initiative aux soldats. Prenons un autre exemple, celui du football. Pour marquer un but, il y a deux solutions : soit l’action collective, soit l’exploit individuel. Les grandes équipes savent allier les deux. Dans l’entreprise, il y a également cette nécessité double du « très individuel » et du « très collectif ». Toutes les oppositions complémentaires sont des problèmes de complexité qui se tranchent par la stratégie.


Dirigeant : Quel serait votre conseil à un dirigeant d’entreprise ?

Edgar Morin : Outre la prise en compte de la pensée complexe, il importe selon moi d’accepter l’incertitude comme l’élément essentiel de la vie. Au XVIIIe et XIXe siècle, l’incertitude révélait un manque : celui de nos connaissances et des causes des phénomènes. Il faut changer cette mentalité. Il faut substituer une vision où cet univers est le jeu et l’enjeu d’une dialogique (relation à la fois antagoniste, concurrente et complémentaire) entre l’ordre, le désordre et l’organisation. La stratégie, comme la connaissance, demeure une navigation dans un océan d’incertitudes à travers des archipels de certitudes. Je conseillerai également aux dirigeants d’entreprise d’être animés par le sens de la solidarité et de la responsabilité, principes au cœur de toute éthique. Responsabilité et solidarité envers les salariés et l’ensemble des parties prenantes, mais aussi envers la société et l’Humanité tout entière. La situation actuelle a permis que se forme chez les dirigeants un sens de la responsabilité civique. Les dirigeants que je connais ont développé la conscience qu’on ne peut faire entrer l’entreprise dans l’économique pur. Les dirigeants peuvent contribuer à changer les choses. Non pas imposer leur vision, mais contribuer activement à la citoyenneté.


Propos recueillis par Lionel Meneghin
Le 8-02-2018
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