Octobre 2018


Comment amener les personnalités dites difficiles à changer ?

Cadre figurant dans les nouveaux locaux de l'IGB, le représentant du MRI de Palo Alto pour l'Europe francophone
Qui n’a pas rêvé de changer comme par magie le comportement des personnalités difficiles que nous rencontrons notamment dans le cadre professionnel ? C’est oublier, comme l’écrit Aldous Huxley, qu’« il n’y a qu’une seule partie de l’univers que nous pouvons changer d’une façon certaine : soi-même. » C’est seulement en utilisant ce levier que nous pouvons espérer en retour changer les autres.

« L’ennemi est bête. Il croit que c’est nous l’ennemi, alors que c’est lui ! » Cette boutade, extraite du cultissime Manuel de Savoir-Vivre à l’usage des rustres et des malpolis de Pierre Desproges, illustre par l’absurde notre attitude face aux personnes dont le comportement nous irrite, nous attriste ou nous blesse.

Une question de perspectives

Prenons un exemple. Un salarié, après avoir commis quelques bourdes, inquiète son manager. Ce dernier se sent obligé de resserrer sa surveillance. Ce contrôle déstabilise le collaborateur qui, sous la pression, développe rapidement le sentiment d’être « pris en grippe » par son supérieur hiérarchique. Il redouble alors de zèle pour montrer son implication et, ce faisant, commet de nouvelles erreurs. Erreurs que le manager interprète comme de l’incompétence… et même de la provocation. Excédé, ce manager va alors avoir tendance à s’imposer avec toujours plus d’autoritarisme. De déstabilisant, le comportement du manager est maintenant ressenti comme humiliant. L’attitude de l’un vient renforcer toujours un peu plus la croyance de l’autre… ainsi que sa colère et sa paranoïa.

Bien malin celui qui peut identifier clairement le responsable de la situation et de son aggravation. Car chacun a raison de son point de vue. Tout est ici question de perspectives. « De toutes les illusions, la plus périlleuse consiste à penser qu’il n’existe qu’une seule réalité,écrit Paul Watzlawick, l’un des fondateurs de l’école de Palo Alto.En fait ce qui existe, ce ne sont que différentes versions de celle-ci dont certaines peuvent être contradictoires, et qui sont toutes des effets de la communication, non le reflet de vérités objectives et éternelles »[1]. C’est cette illusion qui, dans notre cas, va faire que l’un va prendre pour une agression ce qui n’est pour l’autre qu’une réaction à un stimulusantérieur. En examinant la série d’actions et de réactions qui compose les échanges entre les deux personnes, on constatera parfois que chacun, de bonne foi, croit réagir à l’attitude de l’autre. « Je le contrôle parce qu’il fait des erreurs », pensera l’un. Et l’autre, « je fais des erreurs parce qu’il me contrôle ». Les événements sont lus selon deux perspectives, deux logiques, deux enchaînements différents. Ce qui réunit néanmoins les protagonistes, c’est bien cette idée solidement ancrée que celui qui a tort, celui qui a commencé, c’est l’autre. En conséquence, c’est à lui de changer.

La fabrique du pervers narcissique et du harcèlement moral

L’accusation de « harcèlement moral » prend forme. Pourquoi a-t-il harcelé ? Parce qu’il est un « pervers narcissique ». Car cette étiquette sera bientôt collée sur notre manager comme le sparadrap du capitaine Haddock. Il ne sera en effet pas aisé de s’en défaire. Notre s’est comporté ainsi parce qu’il est cela, voilà l’explication qui sera donnée. Essentialiser un comportement est une tentation à la fois simpliste, tentante et périlleuse. Voilà rapidement décrite la fabrique du pervers narcissique et du harcèlement moral. Notre manager n’est ni une entité maléfique ni un fou dangereux, mais simplement un individu qui, à un moment avec un collaborateur, a fait preuve de maladresse.

Nos vies, professionnelles comme personnelles, ne sont qu’une suite de problèmes nouveaux que nous devons résoudre. Il faut composer avec un environnement en perpétuel changement et inventer des solutions ad hoc, parce que les contextes diffèrent toujours et que l’humain constitue un facteur de complexité. « La vie deviendrait horriblement compliquée si on ne pouvait mettre en réserve des solutions ou des adaptations réussies pour pouvoir les appliquer à nouveau à l’avenir,résument Watzlawick, Weakland et Fish. Mais ces solutions deviennent de terribles simplifications […] si on ne prend pas en considération le fait que les circonstances évoluent sans cesse et que les solutions doivent changer au même rythme »[2].

Prendre en compte le contexte interactionnel

Mal prise en charge, une difficulté passagère peut se transformer en problème persistant. « La folie, selon une célèbre formule prêtée à Albert Einstein, c’est se comporter de la même manière et s’attendre à un résultat différent ».Pour reprendre notre exemple, penser que la solution réside uniquement dans le contrôle, non seulement ne résout pas le problème, mais le crée. Ce qui fait dire à Watzlawick que le problème, c’est la solution. « La branche de la psychologie qui étudie nos processus de résolution des problèmes a mis en évidence le fait que l'esprit humain tend à construire des scénarios stratégiques, et que ces scénarios se répètent, même lorsque nous sommes confrontés à un problème différent, écrit Giorgio Nardone, un autre représentant de l’Ecole de Palo Alto. […] Les pathologies apparaissent lorsque les scénarios deviennent rigides et que nous sommes incapables de les changer, même lorsque leur échec est évident »[3].

Dans les organisations, il importe de toujours prendre en compte le contexte interactionnel qui leur donne naissance. Explorer la boucle de rétroaction[4] qui relie les parties impliquées est un préalable nécessaire à toute problématisation. Et une fois le problème bien posé, reste à trouver la solution idoine. Cette dernière ne passe pas par la recherche d’un coupable ou de celui « qui a commencé », mais par l’adoption de nouvelles manières de se comporter qui devraient, en retour, générer chez l’autre une attitude qui permettra à court ou moyen terme le règlement du conflit. Notre manager doit maintenant expérimenter le management par la confiance, en se positionnant par exemple en ressource et non plus en petit chef, et attendre une réaction du collaborateur plus en adéquation avec ses attentes. Un renversement complet de stratégie par rapport aux tentatives précédentes axées sur le contrôle.

Et surtout la démonstration que, pour amener l’autre à changer, il faut commencer par changer soi-même.



[1] Paul Watzlawick, La réalité de la réalité, Points, 2014.

[2] Paul Watzlawick,John Weackland, Richard Fish, Changements, Paradoxes et psychothérapie, Points, 2014.

[3] Giorgio Nardone, Psychosolutions, Enrick B. Editions, 2017.

[4] La « boucle de rétroaction » est une expression utilisée pour désigner une séquence de causes et d’effets qui sont reliés par une rétroaction. Une rétroaction est dite positive si l’effet de retour amplifie la cause initiale, et négative dans le cas contraire. Dans l’exemple que nous prenons dans cet article, la rétroaction est positive. Elle aggrave le problème.

Lionel Meneghin
Le 7-05-2018
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