Février 2018
Un jour, tu te réveilleras et tu n’auras plus le temps de faire ce que tu voulais faire. Fais-le donc maintenant.
Paulo Coelho


Évaluer le capital immatériel : la méthode V3

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Entretien avec André-Yves Portnoff, consultant, chercheur en prospective et conduite du changement technologique et humain, directeur de recherche associé à Futuribles International.

Dirigeant : La crise n’a-t-elle pas mis en lumière ce que vous-même répétez depuis longtemps, comme, d'ailleurs, le CJD que vous connaissez bien, comme de plus en plus d’économistes, au premier rang desquels le prix Nobel Joseph Stiglitz : les indicateurs classiques essentiellement basés sur des données financières, physiques, quantitatives, sont insuffisants pour évaluer le capital réel d’une entreprise et sa durabilité ?

André-Yves Portnoff : Ces indicateurs, en effet, ne renseignent que sur le passé des entreprises, pas sur leur viabilité, leur capacité de survie rentable et d’expansion à moyen terme. Nokia était en parfaite santé financière avant d’être déstabilisé par l’iPhone, pourtant il était déjà fragilisé depuis des années par une vision erronée sur l’avenir des smartphones. On découvre enfin que, pour apprécier la capacité d’une organisation à continuer à créer de la valeur et vivre, il faut prendre en compte des facteurs qualitatifs. La raison, au fond, en est simple : les organisations et le milieu dans lequel elles vivent sont composés d’hommes, les facteurs qui déterminent les décisions humaines et l’efficacité de nos actes ont donc nécessairement un impact déterminant. Ces facteurs sont nos savoirs, mais aussi nos croyances, modèles mentaux, passions, désirs, valeurs…

Il est donc essentiel d’échapper au paradigme dominant, exclusivement financier, selon lequel la seule valeur est celle appréciée par les investisseurs, ce qui focalise le management sur la satisfaction immédiate des seuls actionnaires.

D. : Avec Futuribles, vous avec mis au point un outil pratique d’évaluation de la valeur instantanée et prospective d’une organisation, entreprise ou administration qui tient compte des facteurs qualitatifs. Sur quels principes fonctionne-t-il ?

A.-Y. P. : Cet outil a été intitulé V3 car il repose sur la conviction que les trois facteurs clefs sont la vision, les valeurs et la volonté des acteurs, particulièrement des dirigeants de l’organisation, catalyseurs de toutes les ressources. V3 est un instrument d’auto-évaluation stratégique rapide, basé sur des principes proches de ceux de Performance globale du CJD.

La première idée qui le sous-tend est que la valeur est toujours produite par des interactions entre composants, entre idées, entre personnes. Un professionnel seul, quel que soit son talent, ne peut rien faire avec les meilleurs matériaux bruts du monde, il a besoin de collaborer avec d’autres et de profiter des talents de très nombreuses autres personnes.

Une deuxième idée est que la valeur est toujours immatérielle et subjective : les coûts sont objectifs, mais la valeur de notre offre, aussi coûteuse puisse être sa construction, ne s’exprime que si quelqu’un l’apprécie, est prêt à l’acheter, parce qu’il pense qu’elle lui procurera du plaisir, lui rendra le service qu’il espère. On vend de la technique, mais on nous achète du service.

Dans cette perspective, le travail créateur de valeur est essentiellement immatériel. Il dépend d’une capacité disons, intellectuelle, à identifier des problèmes, imaginer et appliquer des solutions, et d’une capacité plus affective, à construire des relations de qualité (communication, confiance, émotion !) avec d’autres, les clients, les membres de l’équipe, les partenaires... Ceci vaut pour tous les métiers, des plus intellectuels au petit commerce ou à l’aide soignante. Or cette aptitude relationnelle, qui tient d’abord à notre personnalité et notre caractère, dépend, comme l’imagination nécessaire à la créativité, de toutes nos vies, privée et professionnelle. Celles-ci s’imbriquent donc.

Tout ceci nous a conduits à décrire le fonctionnement des organisations selon un modèle dynamique : la création de valeur résulte à chaque instant de la qualité de flux d’interactions entre acteurs internes de l’entreprise et entre celle-ci et ses parties prenantes externes. L’entreprise ne possède pas des salariés, des fournisseurs, des clients. Elle entretient des flux de relations et sa valeur découle de sa capacité à valoriser ces différents flux pour créer notamment plus de ressource financière qu’elle n’en consomme.

D. : Une entreprise ne peut pas croître dans le désert …

A.-Y. P. : Bien entendu, l’entreprise ne peut vivre seule, elle importe de la valeur, grâce à ses interactions avec ses fournisseurs, ses actionnaires, ses clients, elle produit de la valeur pour eux. Elle entretient des échanges avec l’ensemble de la société qui lui fournit infrastructures et compétences. La qualité de ces échanges dépend de la capacité de l’organisation à entretenir des relations fortes, affectives, de confiance avec toutes ces parties prenantes. C’est ce que nous avons appelé le « capital relationnel », qui se construit grâce au capital d’intelligence collective.

Il est donc dangereux de penser stocks et flux, ou d’agir uniquement en fonction des réactions des investisseurs financiers.Ce serait sacrifier l’avenir à la pression de l’immédiat. Naturellement, cette pression ne peut être négligée, mais la crise financière rappelle que l’avenir se venge toujours.

D. : Mais comment cela se traduit-il au travers de votre outil V3 ?

A.-Y. P. : Cet outil, mis en forme opérationnelle par Jean-Louis Joyeux, ancien responsable marketing chez Schneider Electric et moi-même, permet, à chaque stade de la vie d’une entreprise, de voir selon quelles priorités il faut s’attacher à être attractif pour les principales parties prenantes (actionnaires, clients, salariés, fournisseurs, territoire) afin que l’entreprise reste viable et se développe.

Les capacités à produire de la valeur perçue par ces 5 parties prenantes sont appréciées en renseignant une batterie d’une cinquantaine d’indicateurs fins, certains quantitatifs, d’autres surtout qualitatifs, aussi factuels que possible.

L’ensemble de l’écosystème d’interactions dynamiques dans l’entreprise est durable si, pour chacune des parties prenantes, il crée un bénéfice perçu, sur le plan financier, certes, mais aussi sur d’autres plans : valorisation professionnelle ou personnelle, éthique, qualité de vie pour les individus, bénéfices en compétences, en image marketing pour les entreprises, apport à l’emploi, le niveau de vie, l’attractivité, l’écologie, au patrimoine des territoires…

Ces indicateurs permettent de se situer par rapport à 7 questions essentielles :

1. la stratégie est-elle claire et partagée ?

2. l’entreprise perçoit-elle à temps les changements, dangers, opportunités ?

3. est-elle capable de s’y adapter rapidement, donc d’innover ?

4. les risques de toute nature sont-ils inventoriés et gérés ?

5. les compétences sont-elles entretenues et renouvelées ?

6. quel est le niveau d’indépendance ?

7. quelle est la qualité des synergies internes dans l’entreprise.

D. : Comment V3 peut-il être mis en œuvre dans l’entreprise ?

A.-Y. P. : V3s’applique aussi bien à une très petite entreprise qu’à un grand groupe, une administration, et, sous réserve d’une adaptation, à un territoire. Sa mise en œuvre s’effectue en peu de semaines en ne demandant que peu de jours de participation aux responsables de l’entreprise qui l’applique.

Il est souhaitable de réunir plusieurs responsables de l’entreprise pour embrasser l’ensemble des dimensions (technique, commercial, humain, financier…) et surtout pour construire une dynamique de groupe.

On va identifier ainsi des points forts, des faiblesses, des opportunités, et on se posera deux séries de questions :
- en interne, comment développer la qualité des interactions, donc des synergies entre les membres du personnel, les équipes, les départements, les types de prestations,
- à l’extérieur, quelles sont les relations actuelles avec les entreprises clientes, les prestataires, les bénéficiaires finaux, comment les valoriser et consolider celles qui sont ou vont devenir critiques.

A défaut d’effectuer une application complète de V3, ce qui demande plusieurs jours, il est déjà intéressant d’examiner comment nous nous situons en termes de capacité d’anticipation et d’innovation. Autrement dit, sommes-nous assez perméables pour déceler à temps les opportunités ou nécessités de changement et sommes-nous capables de passer à l’acte assez vite, donc d’innover efficacement ?

Pour aller plus loin : http://www.futuribles.com/publications.html#6

- 2003 : Sentiers d’innovation, col. Perspectives bi-lingue, Ed. Futuribles.

- 2004 : Le Pari de l’intelligence, col. Perspectives bi-lingue, Ed. Futuribles. 2004).

- 2006 : Rapport au Medef, Xavier Dalloz et A-Y Portnoff. Télécharger

- 2007 : Repenser les biotechnologies, Daniel Thomas, UTC et A-Y P. col. Perspectives bi-lingue, Ed. Futuribles.

- 2008 : Clefs pour le nanomonde, col. Perspectives bi-lingue, Ed. Futuribles. 2008

Bruno Tilliette
Le 5-12-2010
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