Février 2018
Un jour, tu te réveilleras et tu n’auras plus le temps de faire ce que tu voulais faire. Fais-le donc maintenant.
Paulo Coelho


Dirigeant : un métier méconnu

Le CJD a toujours défendu l’idée que le métier de dirigeant était un métier spécifique qui s’apprenait. D’où le parcours de formation Copernic qu’il propose à chacun de ses membres. Dans un article du numéro 37 de « Dirigeant » (décembre 1998), Didier Livio (qui avait été président national de 1994 à 1996) tentait précisément de cerner ce que pouvait être ce métier de chef d’entreprise.

Quel est le véritable métier d'un dirigeant ? Quand on leur pose cette question, la plupart des chefs d'entreprise répondent en évoquant le métier de leur entreprise. Ou bien ils dressent la liste des techniques qu'ils maîtrisent le mieux : le marketing, la gestion, les ressources humaines et, incidemment, la stratégie et le développement.

Or, le seul vrai métier du dirigeant consiste précisément à définir et à mettre en œuvre la stratégie de l'entreprise. Mais qu'entend-on exactement par ce mot un peu fourre‑tout de « stratégie » ? La réflexion stratégique consiste à répondre à trois questions fondamentales : où l'entreprise veut-elle aller ? Peut-elle y aller ? Et a-t-elle les potentiels nécessaires pour y aller ? La réponse à la première question ‑ celle du « vouloir » ‑ repose sur la capacité de « vision » du dirigeant, et celle-ci se situe à mi‑chemin entre l'intuition et la volonté. Il s'agit de définir la place que l'entreprise entend se faire sur le marché. La façon dont elle peut tenir cette place renvoie à notre deuxième question : il s'agit de réunir les ressources nécessaires pour conduire le projet. Quant à la troisième question, celle des potentiels, elle semble renvoyer à la manière optimale de gérer les ressources. Or le développement des ressources immatérielles, de plus en plus consécutives de la valeur de l'entreprise, bouleverse les conceptions anciennes de la gestion des ressources.

De ce point de vue, l'enjeu essentiel n'est plus de « bien » gérer au sens d'économiser, mais d'engager les ressources tout en les développant. Contrairement aux ressources matérielles (qui disparaissent en se consommant), les ressources immatérielles, qui prennent une importance croissante dans les entreprises, peuvent se développer en même temps qu'elles se consomment. Ainsi, par exemple, le personnel d'une entreprise a la capacité d'acquérir davantage de compétences à mesure qu'il les met en œuvre.

Il me semble qu'il convient d'ajouter une quatrième question aux précédentes, celle du « sens » de l'entreprise... À quoi sert-elle ? Qu'est-ce qui lui vaut d'exister ? Qu'est-ce qui manquerait au paysage et à la société si elle n'existait pas ? Cette question fondamentale, aucun dirigeant ne peut l'éluder pour son entreprise. C'est dans la réponse à cette question que se trouvent les stratégies les plus pertinentes.

Il faut une conviction philosophique, spirituelle et politique pour mieux saisir la véritable identité d'une entreprise. En effet, contrairement à ce que l'on pense parfois, l'entreprise n'est pas un système économique à contraintes sociales, mais un système social à contraintes économiques, une institution dotée d'une finalité sociale, mais ayant des contraintes économiques particulières. La question du sens du projet (qu'est-ce que l'on veut construire ensemble ?) doit donc être au cœur de la réflexion stratégique.

Le métier du dirigeant, qui se décline largement autour de son aptitude à répondre à ces quatre questions, n'a cependant pas de valeur réelle sans capacité de mise en œuvre. Or, les modalités d'action du management passent le plus souvent par la saisie d'informations, par leur rediffusion, par tous les contacts et relations noués par l'entreprise... Autant d'activités qui ressortissent, en fin de compte, à la communication, ainsi promue au rang de première condition de mise en œuvre de la stratégie.

On peut ainsi affirmer que le management, aujourd'hui, repose essentiellement sur l'art de la communication. Celle‑ci devient « l'agir du management » et, de ce fait, lui est à la fois consubstantielle et indissociable. Ce domaine essentiel ne devrait jamais être délégué à d'autres par le chef d'entreprise. Les spécialistes de la communication d'entreprise (dircom. consultant, etc.) devraient agir en liaison avec le dirigeant sans se substituer à sa responsabilité stratégique.

Enfin, le métier du dirigeant, sur le terrain, se décline autour de quelques savoir‑faire indispensables. Une étude menée par la Confédération des jeunes entrepreneurs européens en a identifié huit : diagnostiquer, problématiser, élaborer une stratégie, planifier, agir (ou plus exactement passer à l'action), piloter, se maîtriser, évaluer...

C'est autour de ces quatre questions, de ces huit savoir‑faire et de cet art de la communication que se bâtit, d'abord, ce métier encore trop mal connu : celui de dirigeant.

Didier Livio (1998)
Le 30-04-2012
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