Février 2018
Un jour, tu te réveilleras et tu n’auras plus le temps de faire ce que tu voulais faire. Fais-le donc maintenant.
Paulo Coelho


Entre crises et improvisation

Le numéro 64 de Dirigeant (octobre 2005) se demandait, dans son dossier « Y a-t-il un modèle de développement des PME ? », avec, en filigrane une interrogation sur la manière dont les petites entreprises peuvent devenir grandes. Par un cheminement tortueux, comme le souligne Olivier Torrès, dans l’article que nous reproduisons ici.

Il est aujourd’hui acquis que la croissance d’une PME n'est pas un phénomène continu et graduel mais au contraire ponctué par des crises, des métamorphoses. Une petite entreprise n’est pas IBM divisé par cent mille, pas plus qu’une amibe n’est un bœuf à échelle réduite. Ils sont par suite de la division du travail de nature différente.

Le modèle de métamorphose le plus célèbre est certainement celui de Greiner. Selon ce chercheur en management, la croissance de l'entreprise est ponctuée par des phases de croissance stables marquées par des changements lents et progressifs (les phases d'évolution) et des moments qui amorcent des ruptures organisationnelles et des changements abrupts (les phases de révolution).

Esprit de groupe

La première crise à laquelle est confronté le dirigeant fondateur de l'entreprise est la crise de direction. Rapidement débordé lorsque les activités se multiplient, le dirigeant est amené à formaliser sa structure en spécifiant les rôles et tâches de chacun afin de surmonter cette crise. Cette formalisation va alors engendrer un autre étape critique : la crise d'autonomie. Celle-ci est surmontée lorsque le dirigeant adopte un style de direction par délégation. Ce processus de délégation, nécessaire pour satisfaire les besoins d'autonomie des membres de l'organisation, a pour résultat une dilution du pouvoir suscitant une crise de contrôle. La réponse à cette troisième crise consiste à renforcer la coordination des membres par la mise en place de procédures formelles afin de renforcer les contributions de chacun à l'effort global. Mais le développement de ces procédures va inévitablement se traduire par une dérive bureaucratique. L'organisation devient trop grande et trop complexe à gérer. Cette crise bureaucratique ne sera surmontée que si l'entreprise arrive à insuffler davantage de spontanéité et de souplesse dans son mode de fonctionnement. Le management se fonde sur l'adhésion des membres aux valeurs de l'entreprise, sur l'autocontrôle et l'esprit de groupe. L'implication des membres permet alors d'alléger les systèmes formels de contrôle et ainsi de donner plus de flexibilité à l'entreprise.

Cadre d’analyse

L'intérêt de ce modèle est de mettre en garde les dirigeants d'entreprise sur l'existence probable de crises que l'entreprise devra surmonter au fil de sa croissance. Ce scénario souffre toutefois de deux limites :

- D’une part, s'il est vrai que bien des organisations commencent généralement avec des structures organiques peu élaborées pour atteindre des structures très sophistiquées, il serait excessif de considérer que toutes les organisations passent nécessairement par chacune de ces étapes. Certaines entreprises stagnent, d'autres régressent, d'autres enfin peuvent sauter des étapes.

- D’autre part, ce scénario d'évolution de l'entreprise demeure trop théorique. A ce jour, aucune étude n'a identifié avec précision les seuils critiques où se déclenchent les crises. En d'autres termes, ce modèle est davantage un cadre d'analyse qu'un outil opérationnel.

Créativité permanente

Malgré ces limites, le modèle de Greiner permet de comprendre des phénomènes complexes comme par exemple les entreprises à croissance rapide (start-up). Une croissance rapide se traduit par une accélération des étapes de la croissance et de ce fait par une accumulation des crises qui se produisent simultanément.

Cette simultanéité confère un sentiment de crises multiples et permanentes au sein de l'entreprise. Cette situation induit de nouveaux modes de management. D'une part, les tâches les plus répétitives doivent être formalisées à l'extrême, le plus souvent par voie d'informatisation. Cela permet de libérer du temps, ressource la plus précieuse face à cette forte croissance. D'autre part, l'accumulation et l'intensification des problèmes impliquent une grande capacité d'improvisation de la part des entrepreneurs, c’est-à-dire une capacité d'apporter des réponses rapides à des problèmes nouveaux. C'est parce qu'il est apte à faire face à l'imprévu et à susciter l'inédit que le talent est toujours unique, inimitable, difficilement transférable. Le talent concilie un grand professionnalisme à une forte dose de créativité. Ce qui fait de ces entreprises des formes organisationnelles duales, à la fois fondées sur une grande formalisation opérationnelle et sur une capacité d'improvisation stratégique pour faire face aux évènements imprévus qui s'enchaînent à grande vitesse.

Finalement, croître, c’est un peu de planification et beaucoup d’improvisation !

Olivier Torrès est professeur à l’Université Montpellier 3 (erfi-greg) et chercheur associé à l’EM Lyon. Il a également fondé l’Observatoire Amarok sur la santé des dirigeants et travaille régulièrement avec le CJD.

Olivier Torrès (2005)
Le 18-10-2012
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