Février 2018
Un jour, tu te réveilleras et tu n’auras plus le temps de faire ce que tu voulais faire. Fais-le donc maintenant.
Paulo Coelho


Le coût de la qualité

Appliqué tel quel à l’homme, le modèle technique de la qualité aboutit à une sorte de néotaylorisme de la performance dont le coût psychologique et social est parfois dramatique. Entretien avec le sociologue Vincent de Gaulejac[1]. Un article publié dans le n° 39 de Dirigeant (juin-juillet 1999).

« La qualité dans les entreprises est fille de la réflexion sur le management qui a été engagée dans les années 80 et qui prônait l’excellence, le zéro défaut, le zéro mépris, le zéro papier. Il s’agissait de passer d’un gouvernement par les ordres, qui cherchait à rendre les corps utiles et dociles à un management plus centré sur la mobilisation psychique, la production de l’adhésion, la recherche de la motivation. On développait l’idée qu’il n’y avait pas de contradiction entre l’intérêt individuel et l’intérêt de l’entreprise.

Cette réflexion a profondément transformé les pratiques, les représentations du management mais aussi les formes d’organisation du travail. Si la qualité est un concept qui a perduré plus que les autres, c’est parce qu’elle alliait l’idéologie managériale de l’adhésion à des procédures concrètes. Elle s’appuie sur une tradition de qualité des produits, chère aux ingénieurs. Dans ce domaine, il y a une très forte objectivité de la qualité qui donne une assise technologique et même technocratique à son évaluation : on peut mesurer rationnellement, concrètement le résultat du travail.

Double langage

C’est toute l’ambiguïté de la qualité dès lors qu’elle déborde des secteurs techniques et que ses procédures extrêmement sophistiquées servent à apprécier ce qui relève du subjectif, du relationnel, de l’humain. Ainsi en posant l’homme comme une ressource, au travers de ce nouveau modèle de gestion des ressources humaines, on reconnaît son importance capitale mais en même temps on le traite justement comme le capital, les matières premières, les machines, les technologies. On fait un objet, une chose, on le réifie, on l’instrumentalise, ni plus, ni moins que dans le taylorisme.

Les personnes qui sont soumises à ce modèle de qualité éprouvent le sentiment d’un double langage, d’une contradiction. D’un côté, on leur dit « soyez créatifs, inventifs, autonomes » et de l’autre on leur demande de respecter des procédures très contraignantes et, d’une certaine manière, on contrôle leur subjectivité, leur psychologie. Dans le taylorisme, la soumission était claire parce qu’elle était extériorisée : on obéissait au contremaître. Dans cette forme de néotaylorisme, les critères de soumission sont intériorisés par les individus eux-mêmes. Beaucoup d’employés sont clivés de l’intérieur entre une partie d’eux-mêmes qui est poussée à adhérer aux exigences de l’entreprise et une autre qui résiste, qui ne supporte plus la pression trop forte du travail que finalement ils se donnent eux-mêmes pour être conformes au modèle. Le stress est le symptôme le plus évident de ce malaise.

Toujours plus

La qualité, l’excellence, la perfection sont des valeurs illimitées, inatteignables. On n’en a jamais fini avec elles, elles conduisent à aller toujours au-delà des attentes, au-delà des objectifs fixés. On parlait d’ailleurs, à un moment, de « qualité totale », ce qui implique bien une idée totalitaire. Lorsqu’on est mis en position de faire toujours plus de qualité, on a l’impression confuse de n’en faire jamais assez. En même temps, plus on en fait pour arriver à une qualité optimum, plus cette qualité nouvelle sert de base pour mesurer ce qui viendra après. La tension ne s’arrête jamais.

Si ce système marche, c’est aussi qu’il donne des satisfactions. Nous sommes tous avides de considération et nous ne sommes pas mécontents d’avoir le sentiment de réussir dans notre travail et d’être reconnus pour cela. Mais on rentre dans la logique de la « lutte des places », dans laquelle chacun est mis en permanence en compétition avec les autres : il faut être le meilleur. Cette course à la performance fonctionne assez bien pour les jeunes mais provoque au bout d’un moment une lassitude. Comme pour les sportifs de haut niveau, il n’est pas possible d’aller toujours plus haut ou plus vite.

On aboutit alors à une externalisation des dégâts de la qualité. A un bout de la chaîne, ceux qui ne font plus l’affaire sont exclus ou s’excluent d’eux-mêmes. A l’autre bout, la sélectivité pour rentrer dans le système est extrêmement violente et il n’est plus question d’intégrer ceux qui ne sont pas performants. On produit aujourd’hui 30% de plus avec 30% d’effectifs en moins. Pour les entreprises, c’est de la qualité. Elles peuvent même faire des plans sociaux de qualité. Mais pour les autres, pour la société, où est la qualité ? Il y a peut-être d’autres critères que la productivité pour la mesurer : quel est le coût psychologique individuel, le coût social de la qualité ?

La recherche de qualité, en termes de management, serait donc de prendre en compte dans les objectifs des entreprises et donc dans les instruments de mesure utilisés, ces facteurs essentiels que sont d’un côté la santé mentale des collaborateurs et de l’autre le rapport entre l’économique et le social, les effets sur l’environnement. C’est-à-dire, finalement, être capable d’évaluer la qualité sur le long terme et non dans la perspective de profits immédiats. »

Propos recueillis par Bruno Tilliette



[1] Professeur de sociologie à l’Université Paris 7 Denis Diderot, il est notamment l’auteur du Coût de l’excellence, avec Nicole Aubert (Le Seuil, 1991), Des Sources de la honte, (Desclée de Brouwer, 1996) et plus récemment de Travail, les raisons de la colère (Le Seuil, 2011).

Vincent de Gauléjac (1999)
Le 26-10-2012
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