Bienveillance : les entreprises peuvent-elles mettre en place des stratégies pour l’encourager ?

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Pour remédier au désengagement des employés, certains chefs d’entreprise envisagent d’intégrer la bienveillance à leurs pratiques de management. Cette possibilité pose une question fondamentale : comment peut-on et doit-on gérer une attitude authentiquement bienveillante entre collègues ? Guillaume Mercier[1] a étudié ces pratiques et propose des conseils pour favoriser la bienveillance au travail.

Comme l’a écrit Adam Smith en 1776, « nous n’attendons pas notre dîner de la bienveillance du boucher, du brasseur ou du boulanger mais du souci de leur propre intérêt », donnant ainsi le ton à ce qui allait devenir le capitalisme. En effet, les entreprises modernes ont souvent en ligne de mire le profit et se soucient assez peu de la bienveillance. Elles le paient, puisqu’elles récoltent, en retour, cynisme et désenchantement, lesquels sapent la motivation des employés et menacent l’ensemble du système organisationnel. Un certain nombre de chefs d’entreprise et de programmes d’enseignement dispensés au sein des écoles de commerce préconisent donc la bienveillance pour redonner du sens au travail. Certaines entreprises n’ont d’ailleurs pas hésité à mettre en place des processus pour encourager l’altruisme en interne.

Mais la bienveillance peut-elle être induite artificiellement ? De telles stratégies pourraient-elles se révéler contre-productives ? À ce jour, peu de recherches ont été consacrées à la manière dont les entreprises encouragent leur personnel à se comporter de manière plus altruiste les uns envers les autres, dans un contexte dominé par la recherche du profit. Afin de combler cette lacune, Guillaume Mercier et Ghislain Deslandes ont étudié l’expression de la bienveillance dans le cadre de la pratique RH d’« évaluation ascendante », au sein d’un cabinet de conseil français.

Surveillez les relations sur le lieu de travail

Dans un système d’évaluation ascendante, les membres du personnel sont invités à donner leur avis sur leur manager dans le cadre d’évaluations régulières, ce dans le but d’encourager ces derniers à bien traiter leurs subordonnés.

« On constate un manque de bienveillance dans de nombreuses organisations. Nous avons donc étudié comment les entreprises peuvent l’intégrer à leurs pratiques. Nous avons observé qu’elles souhaitent que leurs managers atteignent un certain niveau de bienveillance, mais qu’elles ne veulent pas qu’ils soient “trop” bienveillants, de peur que cela ne leur soit néfaste. Les employés pourraient, en effet, y voir une faiblesse, un manque d’autorité ou de leadership de la part de leur manager et en tirer parti », explique Guillaume Mercier.

Guillaume Mercier

« Nous constatons également que les entreprises mesurent et encouragent la bienveillance à l’aide d’outils formels (systèmes de feedback, récompenses et punitions, etc.), afin de s’assurer que les managers s’en soucient suffisamment pour que les employés restent motivés, performants et fidèles à l’entreprise. Cette bienveillance vise à augmenter les profits. Cela étant dit, un deuxième type de bienveillance, informel cette fois, se développe en marge de l’entreprise, sans aucune surveillance de la part de ses responsables. Cette bienveillance est discrétionnaire, et chacun peut décider de se montrer bienveillant avec ses collègues et d’instaurer une relation amicale ». Les travaux de Guillaume Mercier et de Ghislain Deslandes ont permis de dégager trois idées fondamentales :

Donnez de la place aux employés pour développer la bienveillance informelle

Encourager la bienveillance de façon artificielle est une chose, mais elle ne doit pas se substituer à l’éclosion organique des relations. Il est important que les employés aient l’occasion de tisser des liens et de développer des relations amicales ; ces liens sont indispensables aux relations de travail saines au sein d’une entreprise. « Les managers doivent fournir aux employés des espaces pour leur permettre de dialoguer, d’entretenir des discussions et développer des relations d’amitié », selon Guillaume Mercier.

Ne comptez pas uniquement sur la bienveillance informelle

S’il est important que les entreprises encouragent leurs employés à faire preuve de bienveillance informelle, celle-ci est insuffisante pour entretenir des relations de travail saines. Dans le monde réel, les entreprises ne peuvent pas partir du principe que chaque employé apprécie automatiquement ses collègues et qu’il se comporte spontanément de manière bienveillante à leur égard. La bienveillance doit être surveillée afin de faire passer le message qu’une attitude aimable et bienveillante est indispensable et qu’elle constitue une partie essentielle du travail, non seulement pour le bien de l’entreprise, mais également pour le bien de tous ceux qui y travaillent.

La bienveillance ne devrait pas être liée au profit

La bienveillance est-elle authentique si elle est liée au profit ? D’après Guillaume Mercier, « la bienveillance formelle est trop perçue comme un instrument permettant de générer du profit. Si nous voulons que cette valeur se développe pleinement, nous devons considérer la bienveillance comme une valeur en soi ».

La vraie bienveillance implique d’agir dans l’intérêt d’autrui : en tant que manager cela signifie être attentif aux besoins des employés, à leur développement personnel et professionnel et à l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

Les employés seront affectés plus positivement par la bienveillance de leurs supérieurs s’ils considèrent cette bienveillance comme authentique, désintéressée. Cela soulève un « paradoxe de la bienveillance » : la bienveillance est plus efficace pour influencer le comportement des gens lorsqu’elle ne semble pas viser cet objectif, et qu’elle est perçue comme authentique. La vraie bienveillance implique d’agir dans l’intérêt d’autrui : en tant que manager cela signifie être attentif aux besoins des employés, à leur développement personnel et professionnel et à l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Cela ne se limite pas à leur permettre de bénéficier d’avantages en nature ou à mettre à leur disposition un baby-foot. Mais cela consiste à être réellement attentif au bien personnel de chacun.

Quelle tâche ou quelles responsabilités faut-il confier à un employé pour l’aider à développer de nouvelles compétences ? Quand faut-il accepter qu’un employé cesse de travailler pour se consacrer à sa vie de famille ? Voilà quels sont, par exemple, les questions que tout manager devrait se poser.


[1] Guillaume Mercier est professeur assistant en éthique d’entreprise à l’IÉSEG. Dans ses recherches, il s’intéresse principalement au développement, au sein des organisations, des vertus personnelles, telles que bienveillance, l’honnêteté ou la sagesse pratique, et à l’interaction entre l’éthique personnelle et l’éthique organisationnelle. Il étudie également la pensée sociale catholique appliquée aux entreprises, et en particulier les notions de bien commun et de communauté. Il a obtenu son doctorat en sciences de gestion à l’ESCP Europe, en 2016.

Crédits : IÉSEG School of Management

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