Rencontre du réseau : « L’apprenance est au cœur du réacteur » (Pierre Minodier)

La rencontre du réseau de décembre a rassemblé des centaines d’adhérents du CJD autour de la thématique de l’apprenance

« L’apprenance est au cœur du réacteur », dit en préambule des Rencontres du réseau, le 13 décembre 2019 à Lyon, Pierre Minodier, président du CJD. L’apprenance définit une attitude et des pratiques individuelles et collectives. Elle est une attitude dynamique consciente permettant à une personne ou un collectif d’accroître sa capacité à traiter des situations complexes. Cette thématique a été au centre de la journée nationale qui donne des clés aux quelque 700 dirigeants présents à la Cité internationale de Lyon pour s’engager dans un cercle vertueux au bénéfice de l’entreprise, de son dirigeant, de ses salariés et de ses actionnaires.

« Evoluer dans une organisation apprenante, c’est résoudre une question d’apprentissage individuel et collectif, pas une question d’organisation. J’ai mis 25 ans à le comprendre puis la méthode a fait des miracles. En trois ans, mon entreprise a divisé ses stocks par trois, son taux de service s’est amélioré et le chiffre d’affaires a été multiplié par deux. » Pour expliquer les effets positifs d’une organisation apprenante, Jacques Chaize, président du CJD de 1988 à 1990, auteur notamment de La porte du changement s’ouvre de l’intérieur (Éd. Calmann-Levy – Avril 1994) dévoile sa propre expérience réussie et… donne à réfléchir. « Un dirigeant doit savoir apprendre, et il reste difficile de savoir ce qu’il est vraiment utile d’apprendre. Et surtout désapprendre en se délestant des modèles mentaux que l’on croit justes, mais qui sont faux, et qui nous amènent souvent à des erreurs tactiques et stratégiques. » Changer sa façon de penser semble la clé pour entrer dans une organisation apprenante.

Face à face on s’affronte. Côte à côte on regarde ensemble le problème et la solution.

Jacques Chaize

Jacques Chaize préconise de passer des 4 D aux 4 C. Les 4 D sont la Définition d’une situation, d’un objectif, d’une stratégie auquel le dirigeant donne une Direction. Il dirige alors la manœuvre qui l’amène régulièrement à démêler des situations complexes. « Nos modes de fonctionnements sont souvent ceux-là, car c’est ce que nous avons appris », dit celui qui préconise donc de passer aux 4 C. Ne plus définir, mais plutôt chercher et questionner les causes d’un problème ; moins donner une Direction, mais plutôt se confronter aux situations réelles sans éviter les sujets tabous, en mettant les problèmes sur la table pour avancer ; passer d’une posture de dirigeant à celui qui cadre, « notre rôle n’est pas de diriger la manœuvre, mais de fixer un objectif à long terme et d’orienter vers le chemin que devront suivre nos équipes » ; enfin, en laissant chacun construire ses propres solutions, l’entreprise, mais aussi les équipes devient actives et apprenantes. « Face à face on s’affronte. Côte à côte on regarde ensemble le problème et la solution ».

« L’intelligence ne s’achète pas »

Le challenge du dirigeant réside alors dans sa capacité à inclure ses équipes dans ces changements de paradigme pour qu’ils s’approprient ces leviers de performance. « L’intelligence ne s’achète pas, prévient Jacques Chaize. Si les collaborateurs n’ont pas envie d‘être créatifs, ils ne le seront pas. Si les équipes ne sont pas incluses, ça ne marchera pas. L’apprenance fonctionne sur la motivation intrinsèque, avec des individus qui se bougent eux-mêmes. »

Nous avons tous le droit à l’erreur, qui mène sur le chemin de l’entreprise apprenante.

Aurélia Lefevre

Aurélia Lefevre, membre du CJD Aix-en-Provence et dirigeante de Sudériane à Manosque, livre les trois outils qu’elle a mis en place pour transformer son entreprise en une organisation apprenante. L’open forum, constitué de groupes de travail de cinq personnes, experts, mais aussi candide « pour désapprendre », fait appel à l’intelligence collective pour coconstruire des nouvelles solutions face aux problématiques soulevées en interne, pour s’engager dans la simplification des process et améliorer la performance globale. « Au départ, ma crainte portait sur l’absence de sujets ou de volontaires ou sur des solutions proposées impossibles à mettre en place. J’avais tort sur toute la ligne, témoigne Aurélia Lefevre. Mes 20 collaborateurs ont tous voulu participer et nous avons obtenu des résultats concrets. » Le tutorat instauré pour les jeunes recrues permet de faire progresser aussi le tuteur, qui se voit confronté aux questions du tutoré, et l’entreprise tout entière, car elle se trouve face à une nouvelle manière de voir les choses. Enfin, les rapports d’étonnement, à trois jours, à trois semaines et à trois mois d’ancienneté dans l’entreprise, permettent de remettre en perspective les organisations, les ambiances, les process… « Nous avons tous le droit à l’erreur, qui mène sur le chemin de l’entreprise apprenante », estime Aurélia Lefevre.

Les outils, déployés à un instant T ou pour une situation donnée, doivent devenir des passerelles pour, au quotidien, acquérir les réflexes d’écoute et de questionnement qui transforment profondément les entreprise.

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