Le mentorat professionnel ou l’avenir pour une formation inclusive

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Selon l’EMCC (European Mentoring and Coaching Council), le mentorat est une relation d’accompagnement, de partage et d’entraide entre deux individus, l’un mentor l’autre mentoré, dont l’objectif est de favoriser la transmission de savoirs, d’expérience et de valeurs, le développement professionnel et personnel. L’origine du mot est mythologique, Mentor étant le précepteur à qui Ulysse confia l’éducation de son fils avant son départ pour Ilion. Comme l’évoque le professeur Jacques Fleurat, le mentorat se distingue du coaching par la formulation d’avis de la part du mentor.

Contrairement aux idées reçues, le dispositif n’est pas nouveau mais culturellement associé à du bénévolat notamment dans le cadre de mentorat d’entrepreneurs. C’est le cas des programmes « Business Mentoring Luxembourg » ou « Mentorat Entrepreneurial » proposant un mentorat aux Petites et Moyennes Entreprises en vue de faciliter leur développement. Néanmoins, le mentorat est déployable dans le contexte des entreprises et pourrait s’avérer une réponse adéquate à la crise.

Non pas « un » mais « des » mentorats pour un accompagnement inclusif

L’enquête 2017 de l’Observatoire du Management Intergénérationnel (Omig) montre que lorsqu’elle est bien organisée, la coopération intergénérationnelle permet de moderniser les méthodes de travail et de mener plus rapidement des projets. On imagine spontanément le mentorat comme l’accompagnement strict d’un collaborateur « junior » par un autre plus expérimenté. Pourtant, la variété de types de mentorat en fait un véritable outil inclusif adaptable à diverses situations :

  • Le mentorat classique entre pairs (peer mentoring) soit un mentor expérimenté interne à l’entreprise avec un mentoré interne. Chez Leroy Merlin, des dispositifs de ce type ont été mis en place pour les salariés à haut potentiel.
  • Le mentorat inversé (reverse mentoring) entre un mentor junior interne qui mentore un senior interne. Chez Orange, de jeunes collaborateurs mentorent les membres du comité exécutif pour les guider dans les codes et usages des différents réseaux sociaux.
  • Le mentorat croisé (cross mentoring) entre un mentor externe à l’entreprise et un mentoré interne (ou inversement) comme le programme « cross-mentoring multientreprises » mené entre TF1 et Bouygues.
  • Le mentorat pair-à-pair entre deux personnes de même niveau d’expertise empruntant à la fois le rôle de mentor et de mentoré au grès de leurs échanges. Il peut s’envisager en interne ou en croisé.
  • Le mentor d’affaires, externe à l’entreprise, agissant majoritairement au profit d’entrepreneurs ou de dirigeants qui ont pour point commun la nécessité d’action urgente dans un temps limité.

Le mentorat n’est pas restreint à ces cinq types, d’autant que bon nombre d’initiatives innovantes ne sont pas accessibles à notre connaissance. Certaines pratiques de groupe, comme les Mastermind ou le mentorat d’équipe, peuvent remplir les mêmes objectifs de transmission à condition qu’une certaine déontologie soit respectée comme l’écoute bienveillante, le non-jugement ou la confidentialité.

Quelques conditions de réussite indispensables et trop souvent omises

A priori simple de mise en œuvre, un programme de mentorat réussi doit s’appuyer sur quelques facteurs de succès. Le premier, souvent oublié, est la formation des mentors malgré leur engagement bénévole. Au-delà de l’assimilation des techniques et postures propres à l’écoute ou la déontologie, un mentor doit avoir une bonne connaissance de sa personnalité qui peut s’avérer bien différente de celle du mentoré. Sans maîtrise de ces aspects, difficile d’instaurer une relation de confiance, deuxième facteur indispensable à la réussite du mentorat. Un troisième principe est celui de pilotage du programme de mentorat par un responsable nommé dans certaines formation « ingénieur en mentorat » souvent issu du service RH. Il est d’ailleurs primordial que l’ingénieur soit lui-même mentoré lors du déploiement de son premier programme.

Une action de mentorat réussie est par essence inclusive dans sa capacité à renforcer les liens sociaux, et donc le sentiment d’appartenance à une communauté, et sa vocation d’accompagnement spécifique. Ainsi, tout ce qui s’impose à la masse, comme trop souvent dans les programmes, ne tient pas compte des besoins spécifiques des individus. À cet effet, plusieurs types de mentorat peuvent être déployés au sein d’un même programme interne.

Les opportunités offertes par la crise ou les nouveaux enjeux d’immédiateté et d’individualisation dans l’acquisition des compétences

Dans un contexte de crise demandant des capacités d’adaptation instantanée, d’évolution radicale des métiers sous l’accélération de l’intelligence artificielle — combiné à une tendance au changement de métiers durant une carrière professionnelle —, la rapidité d’acquisition de compétences spécifiques va devenir un enjeu de survie des organisations. Les savoirs tacites évoluent souvent trop vite pour permettre leur formalisation, les fiches de poste devenant rapidement obsolètes. Le risque pour les DRH est de proposer des formations caduques au moment de leur lancement et de les imposer à un groupe par souci de rentabilité. Face à un enjeu d’immédiateté, d’individualisation et de rentabilité, le mentorat s’inscrit comme une solution miracle.

Comme l’affirme Mostafa Ayoobzadeh et Kathleen Boies dans leurs travaux de recherche « Le mentorat, bon pour celui qui reçoit, et pour celui qui donne »… mais pas que. Le mentorat dispose ainsi de vertus pour l’ensemble des parties prenantes. Pour l’entreprise, il permet de flatter la marque employeur en attirant les talents des nouvelles générations et en les fidélisant. Pour les DRH, il facilite l’acquisition de compétences spécifiques sans nécessairement devoir les formaliser dans un plan de formation complexe et onéreux. Pour les mentors, c’est un moyen de reconnaissance de leur talent, de valorisation de compétences en mentorat, mais aussi de développement de leur leadership. Pour les juniors, le mentorat est un formidable outil d’attraction et de fidélisation qui renforce le lien social intergénérationnel, voire de valorisation de la cadre du mentorat inversé. À quand le plan « un salarié un mentor » ?

Quand l’enseignement s’en mêle

Le 1er mars 2021, le Président de la République française, Emmanuel Macron, met sous les projecteurs le mentorat avec son objectif « un jeune un mentor ». La formation des étudiants peut ainsi s’envisager en s’appuyant sur le mentorat. D’après Datalumni.net, aux États-Unis, c’est plus de 71 % des grandes écoles qui auraient recours au dispositif. En France, plus récemment, le mentorat a fait son apparition dans le monde des Grandes Écoles, toujours attentives à cultiver les relations avec leurs alumni. La mise en relation des étudiants avec les alumni facilitent leur intégration dans le monde du travail par un meilleur choix d’orientation de parcours ou d’entreprise. D’autre part, les alumni s’engagent et le lien se renforce avec les entreprises. Certaines écoles utilisent le mentorat pour se distinguer dans l’attraction des talents par des initiatives vertueuses avec des programmes d’accompagnement des étudiants réfugiés, par exemple. La mise en relation d’étudiants défavorisée avec des mentors professionnels œuvre pour une meilleure égalité des chances.

L’avenir du mentorat passera évidemment par son enseignement dans les écoles et les universités, car les futurs cadres en formation répandront la bonne parole une fois en entreprise. Mais ne nous y trompons pas, la démarche n’est vertueuse que si elle se fait dans un cadre de confiance. C’est la culture de l’entreprise, les postures managériales, la vision, les actes des dirigeants, qui doivent être en cohérence avec les outils de management si l’on ne veut pas réserver le mentorat uniquement à des échanges entre cadres dirigeants. Les entreprises libérées, agiles, opales, gratifiées de great place to work ou de holacratiques, sont autant d’organisations propices au développement de la confiance et de l’envie de transmettre ses savoirs. La transmission de savoirs entre pairs est l’un des principaux facteurs de réussite dans l’évolution de l’humanité, il suffirait donc de cultiver cette spécificité.


Julien Granata, enseignant-chercheur en management à Montpellier Business School

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