« Corporate Rebels » : 8 transformations pour libérer le travail (1/2)

Rebelle. Le mot est lâché. Ce mot rend compte des transformations qui s’opèrent dans le management depuis les années 90 et qui, effectivement, prennent à rebrousse-poil le management à l’ancienne, fait de paternalisme et d’autoritarisme. Tout l’intérêt de l’ouvrage de Joost Minnaar et Pim de Morree est de proposer une vision synthétique en huit points du management qui tend à s’imposer dans de plus en plus d’organisations et d’avoir rencontré celles et ceux qui en sont à l’origine. Voici les quatre premières tendances pionnières.

Joost Minnaar et Pim de Morree, Corporate Rebels, 8 alternatives pour transformer radicalement le travail, Dunod, 2020.

Passer du culte du profit à raison d’être et valeurs

Comment motiver ? C’est la question que se pose tout bon manager. Or le profit motive moins que le sens. Pourquoi « se défoncer » au travail ? Pour enrichir un patron et les actionnaires de l’entreprise. Les salariés ne s’y trompent plus. Ce qui leur donne envie de se lever le matin pour rejoindre leur poste, c’est la réponse qu’ils peuvent apporter à cette question : « quelle est ma contribution dans le monde ? » Se doter d’une raison d’être ambitieuse, le faire savoir et le traduire en véritable culture d’entreprise, agir réellement et non pas simplement communiquer sur cette raison d’être, voilà le chemin à suivre. À l’instar d’une entreprise comme Patagonia.

De l’organisation pyramidale à des équipes en réseau

Les entreprises grossissent et les règles se multiplient. La bureaucratie gagne du terrain. De plus en plus de temps sur le lieu de travail devient improductif. La réunionite fait des ravages. Le souci de servir le client s’évapore. La société d’électroménager chinoise Haier a réussi dans les années 90 un développement significatif en rachetant des entreprises en difficulté et au management déficient. Progressivement, l’entreprise y introduit son modèle, le RenDanHeYi, qui vise à casser la bureaucratie pour lui substituer un mode de fonctionnement plus entrepreneurial. De mini-entreprises autonomes et interconnectées comportant 15 personnes environ sont créées. Elles sont autogérées par les salariés. Ce modèle souple et adaptable est une réponse à l’incertitude de notre environnement socio-économique. Autre exemple : chez Handelsbanken, le siège ne contrôle pas, mais a une fonction de soutien aux agences, ce qui peut surprendre dans le secteur bancaire. Ce qu’il faut retenir, c’est l’idée que quand une entreprise dépasse les 30 salariés, elle commence à centraliser, à créer des fonctions support pour conserver l’illusion du contrôle. Pour résister à cela, la solution passe par le développement d’un écosystème de mini-entreprises.

Joost Minnaar et Pim De Morree ont mené plus d’une centaine d’interviews pour identifier ces grandes transformations managériales de l’entreprise (Crédit : capture d’écran YouTube)

De l’autoritarisme à l’accompagnement

Aplatir la hiérarchie pour placer le manager non pas loin du terrain, en surplomb, mais parmi ses équipes… voilà la conséquence logique du point précédent. Trop de dirigeants restent dans leur tour d’ivoire au lieu de s’immerger pleinement dans le terrain, avec les équipes. Ce que Minnaar et Morree nomment « un leadership solidaire ». Ils identifient quatre « pratiques pionnières » pour passer du modèle autoritaire, « archaïque » à celui reposant sur la confiance.

  1. Dans la prise de décision, tenir compte du contexte et non du statut de celui qui propose une idée.
  2. Abolir les privilèges qui créent des frontières entre les personnes.
  3. Faire évaluer les managers par les managés.
  4. Un bon technicien ne faisant pas forcément un bon manager, proposer en fonction des profils des promotions avec du mentorat et du développement d’expertise.

De la planification à l’expérimentation et l’adaptation

Les auteurs prennent l’exemple d’Irizar, une entreprise basque. Ce modèle de mini-entreprises lui a permis de maintenir une croissance annuelle de 24 % environ pendant 14 ans. Le secret du succès tient à une chose en particulier : l’expérimentation, l’adaptation, la liberté dont jouit chaque mini-entreprise. Si le mot « agilité » a été galvaudé et repris partout à mauvais escient, les auteurs lui préfèrent celui d’« auto-organisation ».

Chez Spotify, les équipes sont invitées à expérimenter et à faire des erreurs « plus vite que les autres ».

Créer un climat propice à l’échec, voilà une des clés : oser, faire, évaluer, apprendre, adapter. Pour une entreprise, cela signifie rompre avec le cycle budgétaire — autrement dit la planification – pour allouer les ressources à la demande, pour des objectifs à court et moyen terme qui donnent du sens au projet de l’entreprise.

Laisser un commentaire

Votre adresse e-mail ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *