« Corporate Rebels » : 8 transformations pour libérer le travail (2/2)

Dans leur ouvrage Corporate Rebels, Joost Minnaar et Pim de Morree décrivent les bonnes pratiques de celles et de ceux qui, depuis des décennies maintenant, ont « libéré l’entreprise » (le livre est préfacé par Isaac Getz) pour l’adapter aux enjeux actuels. Avec succès ! Après avoir présenté les quatre premières transformations, voici les quatre suivantes.

Joost Minnaar et Pim de Morree, Corporate Rebels, 8 alternatives pour transformer radicalement le travail, Dunod, 2020.

Des règles et du contrôle à la liberté et la confiance

C’est le cœur de la culture d’entreprises comme Netflix. Mais ce n’est pas une entreprise de la Silicon Valley que nos auteurs prennent en exemple, mais la Sécurité Sociale en Belgique. Son patron franchement rebelle, Frank van Massenhove, l’a littéralement transformée. Son ambition : « créer un environnement dans lequel lui-même aurait envie d’être salarié, une atmosphère joyeuse où les employés de tous âges se sentiraient chez eux ». Si le but de Massenhove était de rendre les fonctionnaires heureux, ce sont les fonctionnaires qui ont imaginé le chemin pour y parvenir. Ceux-ci ont défini leur « avenir idéal », ce qui les dérange, les anime, ce qui les rendrait heureux. Cela a duré trois ans. Résultat : plus de bureaux fixes, mais des zones de travail et de réunion modulables. Chacun décide où il travaille… et quand il travaille. Plus d’obsession quant au temps de travail : ce qui compte, c’est le résultat… et l’intérêt des administrés.

D’une autorité centralisée à une autorité distribuée

« Il y a un siècle centraliser les décisions avait du sens point cela permettait de coordonner les problématiques, d’informer correctement les dirigeants et de faire coïncider stratégie et décision point dans un monde stable et fixe, c’était pertinent. » Mais — cela ne vous aura pas échappé – le monde a changé. Aujourd’hui, certaines décisions ne peuvent souffrir de passer par une succession d’étapes de validation. Et la multiplication des validations ne garantit pas que la décision soit bonne. Là aussi, il faut desserrer l’étau de la hiérarchie en mettant les employés en tête de cordée. Il faut s’en remettre à « la sagesse des foules », c’est-à-dire au consensus qui naît d’un mode de prise de décision démocratique. Cette manière de faire permet davantage d’éviter les mauvaises décisions que celle qui réside dans la prise de décision par un seul, en haut de la pyramide. Il importe d’être clair sur qui prend quelle décision et pour les décisions importantes, on demande conseil.

De la culture du secret à la transparence radicale

Connaissez-vous le secret de l’engagement des collaborateurs ? Le secret, c’est « pas de secret ». Pas d’ignorance, de doute, de rumeurs… C’est là aussi une question de confiance. Plus la confiance est présente et plus les salariés sont engagés. La confiance naît de la transparence… qui n’est pas simplement l’accès de tous à l’information sur Google Drive ou Microsoft OneDrive (les objectifs, mais aussi le montant des salaires de tous les salariés de l’entreprise, les données comptables sensibles[1]…) dans l’entreprise, mais également dans les règles de gouvernance. La transparence, cela peut consister à désigner démocratiquement son chef. La transparence consiste réside également dans la gestion des conflits. Quand un désaccord émerge, on en parle simplement. S’il persiste, des médiateurs interviennent pour faciliter le processus. Si le conflit ne trouve toujours pas sa résolution, l’arbitrage final du PDG intervient. Mais c’est très rare.

Des fiches de postes figées à l’exploitation des talents

L’inspiration, les auteurs la tirent de Buurtzorg, l’une des plus grosses entreprises de soins au Pays-Bas pourtant sans structuration hiérarchique. Pas de jargon managérial ni de plan d’action à élaborer et appliquer, mais des conseils aussi simples que « faites au plus simple ». Ce qui compte, c’est de laisser faire les gens et de les laisser révéler leur talent. Aujourd’hui, Buurtzorg, c’est 1000 équipes de soignants de 12 personnes au maximum qui s’autogèrent et qui sont incitées à découvrir leurs propres talents. « De nombreuses personnes ne réalisent jamais leur potentiel parce qu’elles sont limitées par leur fiche de poste, leur hiérarchie et parce que les départements sont refermés sur eux-mêmes ». Pour prendre conscience de son potentiel, des solutions existent : formations illimitées, choix de ses propres mentors, foire aux projets internes…


[1] Les auteurs soulignent l’importance de former les salariés à la lecture de documents économiques. L’important n’est pas simplement qu’ils y aient accès, mais qu’ils comprennent véritablement la réalité comptable de l’entreprise.

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