Innovation : les leçons de la crise (2/3)

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Pour Arnaud Groff, spécialiste de l’innovation, susciter et mobiliser l’intelligence collective dans l’entreprise est un préalable indispensable à la mise en œuvre d’un management de l’innovation efficient.

Que faudrait-il faire selon vous pour se projeter dans une démarche d’innovation ?

Pour mieux se projeter, il faut tenter de comprendre comment toutes ces innovations apparues pendant ces dix semaines d’arrêt, a priori sorties de nulle part, ont pu émerger. Or il y a plusieurs points communs entre toutes ces innovations. J’en dénombre cinq. Primo, des communautés qui veulent avancer dans un but commun. Secundo, des systèmes d’interactions, de communication qui sont transparents et constants entre eux et avec l’environnement extérieur. Tertio, une décentralisation des pouvoirs et des savoirs pour une plus grande autonomie. Quarto, une volonté de vivre une expérience en temps réel qui transforme et contribue à une aventure collective. Quinto, une émergence d’une nouvelle convivialité et civilité. Tous ces éléments caractérisent ce que Pierre Levy appelle l’intelligence collective. Vous l’avez compris, cette ambidextrie des entreprises n’est ni plus ni moins que l’intelligence collective de l’entreprise, cette capacité de résilience du système vivant en cas de cataclysme ! L’ambidextrie, c’est cette intelligence qui fait que lorsque la coque résistante d’une fourmilière se brise, un autre ordre se met en place temporairement. Les fourmis s’autoorganisent pour réparer et retrouver un état stable. Dans l’entreprise, l’exploitation/exploration peut alors reprendre.

Quelles leçons un dirigeant doit-il tirer de cela ?

Ma réponse apparaît comme logique : il faut absolument y consacrer des moyens, s’engager dans des démarches visant à la développer, mais aussi à manager l’intelligence collective, comme toute activité vitale de l’entreprise. Cette intelligence collective est un élément du capital immatériel de l’entreprise qui d’ailleurs est valorisé en premier par les investisseurs privés dans les start-ups.

Si l’intelligence collective est aussi importante, comment repenser le management de l’innovation pour mettre l’innovation au service des métiers et renforcer la capacité d’adaptation de l’entreprise ?

J’ai envie dire, c’est du 2 en 1  ou plutôt du 3 en 1 ! L’innovation est la seule activité transverse qui permet l’implication de l’ensemble des collaborateurs dans une démarche de transformation tout en garantissant la performance de l’entreprise sur ses deux activités fondamentales, l’exploration et l’exploitation. Ainsi l’innovation devient le support de la mobilisation et du développement de l’intelligence collective au service de la performance globale. D’ailleurs, une partie de la réponse est dans l’analyse des résultats des 600 dirigeants que nous avons interrogés ces quatre dernières années avec cette même question :  « qu’attendez-vous de l’innovation ? »

Arnaud Groff

Pour vous, l’innovation n’est pas une option, car elle constitue la capacité de résistance et de résilience d’une organisation… donc sa capacité de survie.

Lorsque l’on prend les résultats en détail de l’étude que nous venons de réaliser, nous constatons que 87,5 % des dirigeants interrogés soutiennent que l’innovation ne devait en aucun cas être vue comme une finalité, mais une obligation pour permettant à l’entreprise de s’adapter à son environnement. Pour 65 % des dirigeants, l’innovation est un moyen de permettre à l’entreprise de survivre en étant capable à s’adapter aux contraintes qui lui sont imposées. Pour 62,5 % la survie s’obtient aussi en anticipant et en étant acteur de son propre changement, tout le contraire de l’expression « on ne change pas une équipe qui gagne ». Cette population de dirigeants porte haut et fort la devise de Francis Blanche : « Mieux vaut penser le changement que changer le pansement ». Les dirigeants sont conscients qu’ils sont obligés de s’interroger a minima sur le potentiel de « survie » de l’entreprise, mais aussi sur les paramètres à actionner pour entretenir ou développer cette capacité d’adaptation. Pour eux, l’innovation vue comme une unique source de résultats « miracles » ne suffit pas, car c’est bien l’ensemble de l’entreprise qui doit s’adapter.

Quels messages forts les dirigeants ont-ils fait passer avec cette étude ?

Les chefs d’entreprise ont affirmé que développer une culture de l’innovation implique surtout d’agir sur les comportements favorisant l’émergence, mais surtout l’accueil, l’appropriation, la transformation et l’exploitation des projets d’innovation. Seule une solution de management inclusif de l’innovation permettra d’atteindre le seul objectif qui se cache derrière l’innovation : s’adapter durablement. En effet, le management inclusif consiste à augmenter le nombre de salariés impliqués et concernés par l’innovation en considérant chaque individu, avec ce qu’il a de singulier, comme une valeur ajoutée pour la performance de l’entreprise. Nous constatons aussi que la grande majorité des dirigeants ne font pas de « focus » sur les gains financiers directs, mais bel et bien sur la performance globale de l’entreprise. Ils ont donc, pour la plupart, intégré que l’innovation peut s’appliquer à l’ensemble des activités de l’entreprise et non pas uniquement aux produits et services qu’ils diffusent. La performance globale de l’entreprise ne concerne pas uniquement les profits. L’innovation s’applique aussi bien au processus, à l’organisation, au système de management, etc. Ce qui ressort fortement dans cette étude, c’est de constater qu’une très large majorité des dirigeants — pour ne pas dire tous — défendent le fait que l’innovation n’apporte pas que des gains directs. Les gains indirects sont tout aussi importants pour l’ensemble des activités de l’entreprise, y compris pour celles un peu moins assujetties à l’innovation.

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