Jean-Charles Samuelian-Werve : concilier bien-être des salariés et croissance, c’est possible !

Jean-Charles Samuelian-Werve

Non à la réunionnite, supprimer les managers, jouer la transparence pour les salaires. Tels sont les fondements de la culture d’entreprise appliquée par Jean Charles Samuelian-Werve dans une PME spécialisée dans l’assurance-complémentaire santé, Alan, que le diplômé de l’Ecole ds Ponts ParisTech  a cofondée en 2016 et qu’il dirige en tant que CEO. Ces principes sont développés dans Healthy Business, culture d’entreprise, bien-être, excellence (Storylab Editions).

Concilier croissance et bien-être au travail ne semble-t-il pas relever de l’utopie ?

Chez Alan, notre conviction est qu’à long terme, l’un ne va pas sans l’autre. Individuellement, un salarié est toujours meilleur lorsqu’il est bien dans sa peau avec le bon équilibre entre sa vie personnelle et sa vie professionnelle, ne souffre pas de charge mentale. Collectivement, le raisonnement derrière la conciliation entre bien-être et excellence est que, si l’entreprise est portée par une somme d’individus épanouis dans un cadre sain, cette bonne santé se transmet naturellement à nos membres par notre produit et l’expérience que nous leur proposons. Alan est encore jeune, et pourtant les quelques années d’expérience que nous avons montrent que cela ne relève pas de l’utopie.

Comment peut-on instaurer la transparence totale dans l’entreprise sans susciter des tensions, des jalousies entre les salariés ?

Je pense que c’est justement le fait d’avoir une transparence totale dans l’entreprise qui permet d’éviter ça. Par exemple, avec notre grille de salaire, notre transparence (critères d’évaluation explicités et communiqués, quatre à cinq contributeurs dans la définition d’un niveau, toutes les conversations documentées par écrit) dans le processus de recrutement comme dans les processus de revues de niveaux nous permettent d’éviter de créer ce type de sentiments. A l’inverse, si votre voisin fait le même travail que vous, et qu’il est mieux rémunéré que vous sans que vous sachiez pourquoi, là, il va y avoir des tensions, des jalousies. La transparence radicale permet d’éviter ça.

Comment motiver les collaborateurs avec un système qui supprime la part variable de rémunération ?

Introduire du variable n’est pas en accord avec notre culture de responsabilité distribuée, où chaque Alaner est propriétaire de l’entreprise (par le biais de BSPCE) et donc responsable de son succès. Ce n’est pas non plus en accord avec notre culture de transparence radicale : notre grille de salaire et d’equity est publique, tout le monde y a accès, et elle quantifie l’impact de chacun par niveau. Qui plus est, on a aussi des cycles de revues de performances tous les six mois, par écrits et transparents, qui permettent justement de récompenser les performances exceptionnelles par des promotions. Par ailleurs, le variable peut provoquer de la frustration pour tout le monde, un esprit de compétition qui n’irait pas dans le bon sens, et aucune étude ne montre que c’est une méthode efficace. Amazon ou Google, pour ne citer qu’elles, attirent les meilleurs talents sans offrir de variable.

En l’absence de réunions, quel est le mode de détermination des choix stratégiques de l’entreprise et comment les faire partager avec l’ensemble des salariés ?

Nous utilisons Github pour la prise de décisions, sous la forme d’un forum interne. On applique un format précis :

  • Conclusion : cette partie est supprimée à l’ouverture de la discussion. Une fois qu’une solution est trouvée, cette partie est ajoutée au début, pour qu’une personne lisant la discussion stratégique quelque temps plus tard puisse comprendre très rapidement la décision prise.
  • Cadre : 1 à 2 phrases d’introduction, « Le but de cette discussion est… », « Cette discussionne porte PAS sur… ».
  • Contexte & documents : ici nous ajoutons des liens vers toutes les discussions, documents ou autres discussions qui permettent d’établir le contexte. Nous expliquons en quelques phrases quel est le contexte ayant mené à ouvrir cette issue, quels sont les problèmes à régler, etc.
  • Proposition : nous décrivons ici une potentielle solution au problème ou proposons quelques solutions parmi lesquelles il faut choisir.
  • Questions : sont convoquées ici toutes les personnes dont l’avis et la participation seront utiles pour prendre une décision bien informée.
  • Echéance : nous partageons ici nos attentes : délai limite pour contribuer, date de fermeture de la discussion, date à laquelle une solution devra être trouvée.

Ces décisions sont ensuite partagées dans notre outil de messagerie instantanée, Slack, dans des conversations dédiées. Chacun est alors libre de commenter et de poser des questions. Enfin, ces décisions stratégiques sont toutes documentées dans notre Wikipédia d’entreprise, et tout le monde y a accès.

Vous estimez que le système classique de fonctionnement interne de l’entreprise ne favorise pas la prise de risque. Qu’entendez-vous quand vous évoquez de valoriser l’échec ?

Les Alaners sont encouragés à compter sur leur intuition pour se forger une première conviction, identifier les hypothèses les plus solides, rechercher juste assez de données pour les confirmer ou les infirmer. Ils itèrent sur cela jusqu’à ce qu’ils soient à 70 % confiants ou sachent précisément ce qui manque pour arriver où ils le souhaitent. Ensuite, ils prennent la décision d’agir et la révisent rapidement si de nouvelles informations sont à prendre en compte. Cela semble simple sur le papier. Dans la réalité, pousser l’équipe à avoir le courage de prendre des décisions sans avoir toutes les informations, qui peuvent échouer, est un challenge quotidien. Il faut créer un environnement de « sécurité psychologique » au sein duquel chacun sait que l’échec ne sera pas puni. Il fait partie du chemin d’exploration.

Mettre en place une culture d’entreprise basée sur la responsabilisation de chacun, cela suppose un haut niveau d’excellence de tous ses collaborateurs. Quels critères retenez-vous pour leur embauche ?

Le fil rouge de notre philosophie de recrutement et de gestion des ressources humaines est inspiré par la « Lake Wobegon Strategy » de Google : nous ne recrutons que des candidats qui sont au-dessus de la moyenne de notre équipe actuelle. Pour autant, « élever la barre » et faire preuve d’exigence ne signifie pas qu’une personne junior doive avoir les compétences d’une personne expérimentée. Un « junior » faisant preuve d’un haut potentiel peut être un contributeur extraordinaire pour Alan. Pour évaluer cela, on a mis en place un processus de recrutement qui assure à la fois au candidat et à Alan d’être certain d’être faits pour travailler ensemble. Grâce à ce processus, nous avons peu de turn-over (5,6 % seulement en 2019). Tous les candidats passent six étapes avec, pour chaque rôle, les mêmes questions, peu importe qui fait l’entretien chez Alan :

  1. un « screening » pour comprendre les motivations, parler d’Alan et du poste (trente minutes) ;
  2. des questions écrites, en anglais, pour juger de la capacité de réflexion de la personne ;
  3. un entretien technique (une heure) ;
  4. un suivant, pour voir comment ils peuvent contribuer à la culture/méthode de travail d’Alan ;
  5. des références : nous contactons 3-4 personnes que les candidats nous introduisent, pour apprendre à les connaître sous l’angle de quelqu’un avec qui ils ont travaillé ;
  6. la dernière étape consiste à venir passer une journée complète dans nos bureaux (aussi faisable en remote), et travailler sur un ou des projets ensemble. Cela permet au candidat de voir comment nous travaillons et vice versa.

Nous ne recrutons pas au feeling et nos scripts d’entretien sont prédéfinis : cela permet d’assurer l’équité vis-à-vis des candidats.

Quels enseignements pouvez-vous tirer de la mise en œuvre de ce mode de fonctionnement dans votre société ?

S’il y a une chose dont on est sûrs, c’est que reproduire telle qu’elle notre culture et ses principes est tout sauf une bonne idée. Chaque culture est unique. En revanche, on veut offrir un guide et des outils pour construire sa propre culture, et insister sur l’importance de le faire dès le départ. On veut convaincre les entrepreneurs d’y passer le temps nécessaire, les chefs d’entreprise d’y réfléchir, peu importe leur taille ou leur marché, les managers et employés de se saisir pleinement du potentiel de leur organisation pour s’y épanouir, et sensibiliser les jeunes étudiants quant à leur droit à travailler dans des entreprises saines de corps et d’esprit. Sur la pérennité de ces principes, pour l’instant chaque étape conforte notre conviction. On fait évoluer notre culture à mesure que l’on se développe, on y croit, on pense que c’est le meilleur combat possible, et que préserver notre ADN nous permettra d’atteindre nos objectifs. On nous disait qu’une fois qu’on serait 50, ce serait impossible, on l’a fait, pour 100 personnes, on l’a fait aussi, pour 200 personnes, idem. On va continuer.

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