Leadership : trois principes pour adopter une approche inclusive

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Les entreprises diversifiées étant les plus aptes à recruter les meilleurs talents, à renforcer l’orientation client et la satisfaction des employés, les avantages générés par la mise en place de lieux de travail inclusifs sont innombrables. Cependant, comment les leaders intègrent-ils l’inclusivité dans leur réflexion et leurs actes et, de surcroît, dans la réflexion, le discours et les actes de leur organisation dans son ensemble ?

S’il s’agit de défis majeurs, les leaders peuvent y faire face dans le cadre d’une approche ouverte au leadership inclusif en appliquant trois principes importants : 1) tirer parti du pouvoir et des privilèges pour promouvoir l’inclusion, 2) devenir un allié rationnel et efficace des groupes sous-représentés et 3) intégrer des comportements inclusifs à l’exercice quotidien de l’activité.

  • Prendre conscience du pouvoir et des privilèges pour promouvoir l’inclusion

Pour dire les choses simplement, le pouvoir et les privilèges s’entendent des droits, des profits et des avantages exclusivement accordés à certaines personnes. Ils se manifestent sur tous les lieux de travail et, dans un sens plus large, font partie d’un système beaucoup plus vaste qui existe pour protéger les systèmes et les pouvoirs majoritaires au sein de la société.

Les leaders sont confrontés à un défi en matière de pouvoir et de privilèges en ce qu’ils ne sont pas toujours conscients du rôle que jouent les pouvoirs et les privilèges dans leur réflexion, leurs actes et dans les processus de gestion qu’ils mettent en place – aussi bien formellement que dans le cadre de « règles fondamentales non écrites ». La réaction négative de ceux qui détiennent le pouvoir et les privilèges face à l’impact que le changement aura sur eux, même lorsqu’il s’agit de lutter pour l’égalité, est tout aussi importante. « Lorsque vous êtes habitué aux privilèges, l’égalité a des airs de persécution » ; cette expression souvent utilisée semble bien résumer cette problématique.

Cependant, comprendre que le pouvoir et les privilèges constituent des éléments cruciaux dans la poursuite du leadership inclusif et parvenir à un tel leadership constitue une question conscience de soi, de développement et de responsabilisation. Ce n’est que lorsque les leaders prennent conscience de leur existence et de leur impact – peu importe la manière dont ils se manifestent — qu’ils peuvent les exploiter pour véritablement valoriser ceux qui sont sous-représentés et déconstruire les normes enracinées qui divisent.

  • Prendre des décisions au profit des minorités

Agir en tant qu’allié consiste pour un « endoroupe » à promouvoir la justice sociale, l’inclusion et les droits de l’homme, afin de défendre les intérêts d’un « sous-groupe » réprimé ou marginalisé. Chacun est en mesure d’agir en tant qu’allié étant donné que le privilège est intersectionnel. Par exemple, des femmes blanches peuvent être les alliées de personnes de couleur, les hommes peuvent être des alliés des femmes et les personnes cisgenres peuvent être des alliées des membres de la communauté LGBTQI +.

Devenir un allié nécessite un engagement actif, cohérent et audacieux dans le cadre d’un processus de désapprentissage et de réévaluation, dans le cadre duquel une personne jouissant de privilèges et dépositaire du pouvoir cherche à faire preuve de solidarité avec un groupe marginalisé. En pratique, agir en qualité d’allié exige de ceux qui sont dépositaires du pouvoir et jouissent de privilèges qu’ils s’engagent à un niveau systémique pour redéfinir les politiques. Il leur incombe de prendre la parole pour évoquer les problèmes d’inégalité même lorsqu’ils se sentent mal à l’aise, puis d’utiliser leur privilège au profit des groupes sous-représentés. En outre, les leaders doivent reconnaître que même si le changement les rend mal à l’aise, la discussion ne les concerne pas – elle concerne le développement holistique qui est partie intégrante du développement de l’égalité et de l’inclusion sur le lieu de travail.

  • S’engager en permanence

Comme nous l’avons vu, l’état d’esprit et l’attitude jouent un rôle central dans l’émergence du leadership inclusif. L’inclusion ne saurait être traitée comme un intérêt particulier ou un projet parallèle – il convient de l’intégrer à chaque phase du cycle de vie des employés : du recrutement à la retraite, en passant par la formation, les récompenses et les rétributions. Ce n’est qu’alors qu’elle sera « acquise » et constituera un élément spontané et naturel de la culture de travail et des comportements interpersonnels.

Les personnes occupant des rôles de leader doivent donner l’impulsion nécessaire au développement d’une culture inclusive durable et respectée et doivent susciter le dialogue. Elles peuvent générer des changements significatifs et quotidiens en allouant un budget, du personnel et des ressources adéquats pour renforcer l’inclusion et le sentiment d’appartenance au sein de l’entreprise. Une méthode efficace au service d’un processus plus large peut consister à parrainer un groupe-ressources employés (GRE) ou un conseil d’inclusion afin d’évaluer de manière proactive les politiques et les pratiques systémiques.

Un leadership inclusif nécessite un engagement authentique et un esprit d’ouverture qui se félicite du changement. Toute piètre tentative en ce sens sera probablement considérée comme un projet visant à afficher une vertu ostentatoire et sera vraisemblablement traitée comme telle par les membres de l’entreprise ou au-delà. Au contraire, les leaders doivent toujours être focalisés sur les avantages, car développer une culture organisationnelle ouverte, honnête et équitable, dans le cadre de laquelle les opportunités et les récompenses ne laissent aucune place à la discrimination, bénéficiera non seulement à chaque partie prenante, mais également à l’entreprise.


Stéphane de Jotemps, Vice-président des Ventes de Skillsoft

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