L’interculturalité en entreprise, une réalité aux multiples facettes

Photo de Daria Shevtsova provenant de Pexels

Il y a une vraie bataille d’experts autour de la définition de l’interculturalité en entreprise qui comporte beaucoup plus de facettes qu’on ne pourrait le supposer. Dans l’inconscient collectif, cette notion est malheureusement très souvent réduite à une question d’appartenance nationale, à une simple histoire de drapeau et de passeport. Elle recouvre en fait bien d’autres réalités.

Au premier abord, travailler avec une personne qui vient d’un pays différent du nôtre n’est pas forcément synonyme de complication. Dans de nombreux cas, il faut creuser en profondeur pour découvrir l’origine des points bloquants et souvent la racine du problème n’est pas là où on l’attend. Mais, quel qu’il soit, il devra être pris en considération pour parvenir à fluidifier les relations de travail et améliorer la performance de l’individu, de l’équipe, et finalement concourir à la réussite de l’entreprise.

L’interculturalité semblable à un mille-feuille

Il est possible d’imager la notion d’interculturalité en la comparant à un « mille-feuille » de cultures superposées. Si chaque individu présente des caractéristiques liées à sa personnalité, il n’en est pas moins influencé par une culture nationale, voire régionale. Chaque pays dispose d’une culture qui lui est propre et à laquelle sa population, globalement, adhère. Prenons l’exemple de la perception et de la gestion du temps, qui est plutôt rigoureuse chez les Allemands : évidemment on ne peut pas dire que la totalité de la population va adopter la même approche, car elle n’est pas constituée de 90 millions de clones. En revanche, on sait que certains facteurs vont contribuer à fédérer l’action d’un groupe et que la culture et l’éducation vont largement récompenser cette gestion particulière du temps. En cela, on suit le principe d’un comportement « attendu, renforcé et récompensé » à l’intérieur du groupe, qui contribue à bâtir la culture nationale. Donc deux individus qui ne sont pas sensibilisés de la même façon risquent de mal se comprendre, et peuvent potentiellement entrer en conflit. L’interculturalité, c’est donc en premier lieu cette cohabitation entre différentes cultures nationales. Mais pas seulement.

Du point de vue des entreprises, l’interculturalité peut très bien se manifester également entre différents services, différentes fonctions ou équipes, entre des secteurs d’activité ou au sein même de ces derniers. Il est important de comprendre que cette notion s’est adaptée aux évolutions du monde de l’entreprise. Ainsi, il n’est pas impossible que la crise de la Covid en fasse émerger de nouvelles facettes, reliées, dans le cas présent, à la question du télétravail et à la façon dont il est pratiqué.

Les entreprises devraient s’attacher à identifier et à valoriser les différences qui existent parmi leurs collaborateurs pour qu’elles soient source de complémentarité et non de conflits. Chaque élément d’une culture présente une forme de polarité et peut-être abordé d’une façon particulière… ou de la manière opposée. Selon le contexte, la situation, ou les circonstances, savoir sortir de sa zone de confort et faire preuve d’agilité en adoptant un autre style de comportement, ou une communication plus adaptée, peut aider à trouver des solutions. À la clef, un avantage compétitif lié à la bonne gestion du potentiel inhérent à la diversité, qui est une vraie valeur ajoutée.

Connais-toi toi-même… pour mieux travailler avec les autres

Travailler avec les autres peut s’avérer très compliqué si l’on n’a pas conscience de ses propres modes de fonctionnement. Par exemple, est-on davantage concentré sur l’exécution de nos tâches (le « doing ») ou sur notre relation aux autres (le « being ») ? Le travail sur soi et l’introspection sont donc déterminants pour dépasser des blocages. Bien se connaître permet de voir une opportunité là où il y a potentiellement risque de conflit. En somme, l’art de collaborer dans un environnement multiculturel repose sur l’idée qu’il n’y a pas d’un côté de bonnes façons de faire et de l’autre de mauvaises. Il faut tenter d’équilibrer l’équation interculturelle.

Pour en arriver là, il est important de faire preuve de prudence dans la relation, de tenter de cerner le profil de l’interlocuteur en face, et de s’y adapter. Et si ce dernier est de son côté complètement hermétique au changement, fermant ainsi la porte au dialogue interculturel, il est conseillé de faire le premier pas en utilisant la technique du « style-switching » qui consiste à adapter son mode de travail à la personne avec laquelle on interagit. On demande ainsi aux collaborateurs d’être agiles dans leur approche et non de changer de personnalité.

Comment mieux intégrer cette notion au sein des entreprises ?

Améliorer la gestion de l’interculturalité et libérer le potentiel lié à la diversité, cela passe par la formation des managers et des collaborateurs à ces nouveaux enjeux. Afin d’y parvenir, il est important de se pencher en détail sur les quatre phases du développement d’une équipe : sa constitution (forming), suivie par l’apparition des problèmes (storming), ces derniers étant atténués par une phase de normalisation (norming), avant d’aboutir à un équilibre propice à la performance (performing). Dans ce cas de figure, il est montré que même si les phases de forming et de storming peuvent être plus délicates pour les équipes multiculturelles, ces dernières deviennent cependant plus performantes que les équipes monoculturelles dès lors qu’elles trouvent un équilibre et un modus vivendi qui permet de tirer profit de la complémentarité et de la richesse inhérente à nos différences.  

Le point de départ de tout changement implique nécessairement une prise de conscience collective. Cette démarche est essentielle pour que les entreprises puissent prendre la pleine mesure des avantages liés à la valorisation de la complémentarité de leurs salariés. S’en passer revient à se priver de possibles effets bénéfiques sur l’activité. Dans les faits s’il y a prise de conscience, elle se produit le plus souvent par le bas et peut mettre du temps à arriver jusqu’à la direction. Le scénario idéal voudrait au contraire qu’à l’inverse, cette dernière propose un plan d’action adéquat avant de le déployer auprès des équipes. C’est plus souvent le cas de certains grands groupes, dont la présence internationale ou les ambitions d’expansion les amènent à réaliser des études et à mener des réflexions de fond, plus en amont.


Clive Higton, Master Facilitator Berlitz France Licorne

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