Manager au temps du COVID-19 : un bon dosage entre raison et émotion

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La grève des transports de décembre 2019 a eu raison des managers et dirigeants qui opposaient un refus de principe au télétravail (31 % selon le baromètre « Maturité digitale des entreprises »). Elle a poussé la majorité des entreprises à faire rapidement preuve de souplesse et de flexibilité organisationnelle. L’arrivée du Covid-19 fut une tout autre épreuve. Du jour au lendemain, une grande majorité de salariés — travaillant dans des bureaux – ont été placés en télétravail, confinement oblige. Mais le Covid-19 n’a pas eu pour seule conséquence la mise en place du télétravail. Il est à l’origine d’une crise sanitaire grave et anxiogène, qui a vu de surcroît la restriction de nos libertés et de la mobilité des salariés, qui sont par conséquent en proie au stress. Il bouleverse en tous cas, les lignes du management tel qu’on l’exerce en présentiel. Alors comment manage-t-on dans un contexte de pandémie mondiale ? Avec un bon dosage entre le rationnel et l’émotionnel.

On ne se rend pas toujours compte du nombre de liens informels que nous tissons avec les collaborateurs dans une journée de travail : à la pause déjeuner, le temps d’un café, ou dans les couloirs, voire lors d’une réunion. Et c’est justement ce que le confinement a drastiquement réduit : la possibilité d’avoir des informations personnelles ou professionnelles fréquemment et rapidement, et des contacts individuels qui jouent nécessairement dans la compréhension humaine qu’un manager a de ses équipes. Rapidement, le confinement est venu mettre un angle mort sur la situation de chacun bouleversée par le Covid-19. Par exemple, de jeunes parents doivent suivre une organisation militaire de leur planning pour pouvoir assurer leur travail. Il en est de même pour un salarié aidant qui doit assister ses parents et se déplacer tous les jours.

C’est donc pour tenir compte de toutes ces situations individuelles de stress et conserver le lien, que le manager doit restaurer ce type de savoir en exploitant par exemple chaque contact avant ou après une réunion pour venir aux nouvelles, décrocher son téléphone plutôt que de répondre en ping-pong sur des mails.

De manière plus globale, il doit également augmenter la fréquence de ses communications directes et collectives. Passer d’une grande réunion trimestrielle sur les chiffres de l’entreprise à une communication rapprochée et plus fréquente : annonce du télétravail, de la mise en place du chômage partiel, des mesures de déconfinement, mais aussi des résultats économiques de l’entreprise et de l’impact de la crise sur ces derniers. Cette transparence renforcée doit contribuer à atténuer le stress ressenti par les équipes.

Cultiver les liens d’appartenance et entretenir la confiance

D’autre part, le management à distance peut naturellement déliter le sentiment d’appartenance et faire baisser la productivité déjà mise à mal par la pandémie. En amont, beaucoup d’entreprises étaient en processus de recrutement pendant le confinement. C’est ainsi que de nouveaux arrivants se sont souvent retrouvés catapulté dans des réunions virtuelles sans connaître aucun membre de l’équipe. En tant que manager, il est important d’essayer de conserver les méthodes d’introduction à l’entreprise qu’on appliquait en présentiel. Sinon ce sont des salariés que l’entreprise peut rapidement perdre.
Pour les collaborateurs déjà en poste, la question est du même ordre. Il faut retrouver des petits moments de convivialité en dehors de la sphère du travail. Faire des cafés virtuels, sans oublier le b.a.-ba : remercier les équipes qui, en deux en trois mouvements, ont dû se familiariser avec de nouveaux outils, de nouveaux process et arriver tout de même à assurer leur travail dans des conditions parfois abracadabrantes et totalement anormales. C’est aussi le rôle du manager de leur exprimer de la gratitude et l’entière confiance qu’il a envers eux pour remplir leurs missions.

Les changements managériaux sur le long terme

Malgré tout, l’expérience aura été riche d’enseignements, du côté des managers comme du côté des salariés, sur la vie future de l’entreprise. Ce que l’on observait à l’issue des grèves de décembre se confirme nettement avec la crise sanitaire. Contre toute attente, une tendance à la revalorisation de la présence au bureau émerge. Car le bureau agit comme un véritable séparateur entre la sphère privée et la sphère professionnelle. Beaucoup de salariés ne vivent pas nécessairement bien l’intrusion du travail par visioconférence sur un temps prolongé dans des espaces intimes. Certains en oublient même les règles d’hygiène élémentaires, la nécessité d’une coupure temps de travail – temps personnel.

Par ailleurs, passé les premiers jours d’optimisme, les collaborateurs ont aujourd’hui un regard beaucoup plus lucide sur la question du télétravail. Ils savent que ça fonctionne, si on le rationalise dans des modes d’organisation plus équilibrés. Les managers et dirigeants, quant à eux, ont appris à faire confiance.

À marche forcée, tous les collaborateurs et managers ont fonctionné de manière instinctive pendant la crise. Il a fallu garder la tête froide pour continuer à diriger l’entreprise tout en faisant appel aux qualités les plus humaines des dirigeants : intensifier la communication directe, raviver le sentiment d’appartenance, entretenir la confiance, se remettre en question et… continuer à travailler.


Laurence Courtinat-Vernon – Directrice CEWE France, Espagne, Portugal

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