Maximilien Brabec : « plus que jamais, l’avenir appartient à ceux qui créent les transformations choisies » (1/2)

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En ces temps incertains où le monde change à toute vitesse, est-il encore possible pour les entreprises d’élaborer des stratégies ? Pour Maximilien Brabec, praticien-chercheur en innovation stratégique, peut se résumer en trois mots : « plus que jamais » !

Quelle différence faites-vous entre tactique et stratégie ? 

Maximilien Brabec : Aujourd’hui, les entreprises cumulent les objectifs et les plans d’action ; elles font trop de tactique et pas assez de stratégie. Pourtant, « le cœur de la vraie stratégie […] consiste à faire les quelques choix-clés qui vous permettent de servir les clients de manière distinctive et précieuse ». Je souscris à cette phrase de l’un des fondateurs de Southwest Airlines. Les concepts de stratégie d’entreprise (DAS, SWOT… voir encadré) datent d’une époque où il suffisait de faire de la tactique, ce qui revient à prolonger et à optimiser l’existant dans le futur. Or, les évolutions sont marquées par tant de nouvelles destructions créatrices qu’au bout d’un moment l’entreprise ne sait plus quoi faire. Comme l’a dit le joueur d’échecs, Xavier Tartacover, « la tactique consiste à savoir ce qu’il faut faire quand il y a quelque chose à faire. La stratégie consiste à savoir ce qu’il faut faire quand il n’y a rien à faire ».

A quoi sert la stratégie en des temps incertains ?

M.B. : Ce qui est fascinant dans notre contexte actuel, c’est que l’on peut apporter de nouvelles réponses à des problèmes clients, notamment grâce au digital. Plus que jamais, l’avenir appartient à ceux qui créent les transformations choisies et qui savent les construire, et non pas à ceux qui les anticipent : Airbnb aurait dû et aurait pu être créé par le groupe hôtelier ACCOR. Il n’en fut rien.

Quels sont les impacts sur votre métier ?

M.B. : La stratégie et l’innovation sont de plus en plus interdépendantes. Ce qui compte dans les entreprises, c’est l’énergie, le désir collectif des hommes à apporter quelque chose aux autres. Mes missions évoluent de plus en plus vers un rôle de catalyseur de cette énergie. La définition des choix-clés suscités à travers la stratégie doit permettre d’amplifier cette flamme.

Que pensez-vous du terme « agilité » ?

M.B. : Toutes les entreprises cherchent à devenir plus agiles, ce qui est important, mais non suffisant, car cette posture ne permet pas de maîtriser son destin ni de construire.

Faire de l’agilité sans et avec stratégie change radicalement l’énergie des équipes dans l’entreprise.

Des acteurs à succès tels que AOL, Netscape, etc. ont périclité, car ils se sont contentés de surfer de manière agile sur la vague sans chercher à construire à long terme. Faire de l’agilité sans et avec stratégie change radicalement l’énergie des équipes dans l’entreprise. Dans le premier cas, on a peur de l’avenir et on agit de façon mercenaire en se demandant : comment peut-on préserver la valorisation de l’entreprise ? Dans le deuxième, on adopte une posture de missionnaire et on se surpasse pour répondre à cette question : quelle nouvelle valeur veut-on apporter ?

Quid du timing ?

M. B. : Pour définir la stratégie de l’entreprise, il faut se poser successivement les deux questions suivantes : quel est notre problème stratégique ? Quelle est la nouvelle valeur que nous voulons apporter demain et qui répond au mieux à notre problème stratégique ? On peut alors se fixer un défi, faire les choix-clés associés, puis trouver les constructions agiles à mettre en place. D’où le double enjeu du timing : d’un côté, vous ne pouvez pas répondre à ces deux questions sans consacrer un temps suffisant d’errance pour désapprendre l’existant et explorer l’inconnu ; de l’autre, si vous tardez trop, vous risquez d’accumuler des retards irréversibles.

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