Design Thinking, mode d’emploi

Photo de Dominika Roseclay provenant de Pexels

Le Design Thinking est à la mode. Rien que sur ces 5 dernières années, plus d’une cinquantaine d’ouvrages sont parus sur le sujet. En anglais, en français, en italien, sous la forme de guides, de kit, ou encore de boîte à outils, tous portent la même promesse alléchante : le design thinking est la clé pour booster l’innovation et la performance des entreprises. Cette approche permettrait en effet d’accoucher rapidement de produits et services désirés par les consommateurs, réalisables techniquement et viables économiquement. En quoi consiste cette approche ? Et quelles sont ses limites ?

Les Designers sont les nouveaux sages. À une époque, où les clients sont rois, leur manière de penser et de concevoir un futur produit, leurs outils et méthodes sont encensés comme la voie à suivre pour être innovant et performant.

« Hier, pour créer un nouveau produit ou service, les entreprises adoptaient une démarche linéaire. Il y avait la première phase, celle du cahier des charges. Ensuite, les différentes équipes travaillaient pendant un an chacun dans leur coin, avec leurs propres problématiques et contraintes, pour donner corps au produit. Et enfin, le produit était mis sur le marché. Ce n’est que là, en regardant les ventes qu’une entreprise savait si le produit plaisait et répondait ou pas à un besoin des consommateurs » résume François Pumir, directeur des projets à la Web School Factory et fondateur et dirigeant de WillyWilly, cabinet de conseil en stratégie de l’innovation. Avec cette approche, de l’argent et du temps sont dépensés sans avoir la certitude qu’au bout il y ait un marché. Ce luxe, dans un contexte de maîtrise des coûts et de rude concurrence, les entreprises ne peuvent plus se le permettre.

Co-création  

Aujourd’hui, pour ne pas couler, rester performante et gagner des parts de marché, une société doit lancer rapidement, avant qu’un concurrent ne lui pique l’idée, des produits et services « désirables par le consommateur, réalisables techniquement et viables économiquement » analyse Véronique Hillen, doyenne de la « d.school », une entité créée par l’Ecole des ponts Paris Tech et adepte du Design thinking. Selon cette dernière et les autres adeptes du Design Thinking, pour arriver à ce résultat et minimiser les risques d’un flop, les entreprises et leurs salariés doivent penser autrement. Ils doivent penser comme des « designers ». Comme eux, ils doivent partir du client et de ses besoins et tester auprès d’eux leurs futurs produits, avant même sa mise sur le marché. Il s’agit d’une démarche de co-création avec les consommateurs. Comme les designers, les équipes ne travaillent pas seules dans leurs silos, mais en collaboration. « Les ingénieurs, les professionnels du marketing, les créatifs travaillent ensemble, chacun avec leur expertises, mais dans un même but : trouver des solutions (produits et services) répondant à un problème des clients » explique François Pumir de la Web School Factory.

Pour aider les non-designers à changer de logiciel et à penser comme eux, la d. school de l’université de Stanford, créée en 2008 au cœur de la Silicon Valley et une des premières formations ayant pour objectif d’acculturer les entreprises à ce mode de pensée, propose un plan en 5 étapes : Empathize (empathy), Define (définir), Ideate (imaginer), Prototype (prototyper) et Test (tester). C’est cette démarche qui a permis à la Bank of America de lancer en 2005, « Keep the Change », un de ses produits d’épargne ayant le plus de succès. Tout a commencé en 2004. La banque américaine constate que peu de mères de famille ayant entre 40 et 55 ans n’ouvrent chez eux de comptes épargnes. Les dirigeants de la banque sollicitent alors les services d’IDEO, entreprise de design et de conseil en innovation créée par David Kelley et Tim Brown. Ces pères du Design Thinking sont ceux ayant le plus contribué à diffuser hors du milieu du design, cette approche de l’innovation. Les équipes d’IDEO se mettent dès lors au travail et commencent par voyager dans tout le pays pour observer ces mères de famille américaines dans leur quotidien. Telle est la première étape, celle de l’empathie, autrement dit les équipes se mettent en empathie avec les clients pour comprendre leurs besoins. Les consultants remarquent alors que systématiquement, au moment de régler la note, ces mères arrondissent toujours au dollar supérieur. Un sandwich coûte 5,70 dollars, pourboire compris, la mère de famille laisse 6 dollars, elle ne va pas réclamer les 30 cents de monnaie.

Après cette observation sur le terrain, les consultants définissent le problème, la bonne question à se poser. « Cette étape prend du temps. Il ne faut pas se tromper, car c’est elle qui va conditionner la suite. Comme disait le physicien Albert Einstein : “si j’avais une heure pour résoudre un problème dont ma vie dépendait, je passerai les 55 premières minutes à chercher la meilleure question à me poser, et lorsque je l’aurais trouvée il me suffirait de 5 minutes pour y répondre” » éclaire François Pumir, dirigeant du cabinet WillyWilly. Un message qu’il peine parfois à faire passer à ses clients impatients : « cela fait un mois qu’on travaille sur le sujet avec votre approche de Design Thinking, et il n’y a toujours pas le début de réponse. On est encore sur la question », désespèrent-ils.

Une fois la question formulée, les équipes pluridisciplinaires, en séance de brainstorming, imaginent des réponses, des solutions au problème. C’est la troisième étape. Les consultants d’IDEO ont ainsi eu l’idée d’une carte de paiement, adapté aux comportements des mères de famille américaines, qui transfère les quelques cents, la monnaie qu’elles refusent de prendre, directement sur un compte d’épargne. Ils créent alors un prototype (4e étape) qu’ils font tester auprès de 1600 mères de famille volontaires (5e et dernière étape). Les retours sont positifs, et le produit est mis sur le marché en septembre 2005. Un an plus tard, deux millions de clientes avaient souscrit à ce produit. 10 ans plus tard, elles étaient 12 millions, et avaient sur la période économisé plus de 2 milliards de dollars. Autrement dit : un succès !

Une forme de standardisation ?

Mais attention toutefois à ne pas se faire prendre au piège. « Le Design Thinking est parfois présenté comme une recette miracle. Pour réussir, il suffirait de suivre pas à pas les étapes. Or, c’est un nouveau mode de pensée, un changement de posture, de culture de l’innovation. Changer cela prend du temps, ce n’est ni mécanique, ni automatique » prévient François Pumir. Bruce Nussbam, professeur d’innovation et de design à la Parsons New School of Design à New York est plus sévère. Il parle « d’une expérience ratée ». Car les industries et entreprises ayant adopté le Design Thinking ont souvent eu tendance à standardiser, industrialiser la démarche pour en faire une méthode, une procédure, une mécanique ce qui tue la créativité. Parfois, cela a même accouché de situations absurdes. Natasha Jen’s, designer au sein du cabinet américain Pentagram, acerbe feint de s’interroger : « Dans un hôpital américain, dans la salle d’IRM d’un service pédiatrique, les murs sont décorés par des dessins de Tigrou et Winnie. Cet environnement permet d’apaiser les enfants. Fallait-il vraiment en passer par toutes les étapes du Design Thinking, dépenser temps et argent, comme l’a fait cet hôpital, pour avoir cette idée ? » 

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