« Auto-ubérisation » : vers un phénomène de long terme ?

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Le terme « ubérisation » est né de l’entreprise éponyme Uber. Le journal Les Echos précise que « l’ubérisation est un phénomène maintenant bien établi qui se traduit par la pérennisation d’un nouveau modèle économique permettant grâce au digital de créer de nouvelles propositions de valeur, de rapprocher client final et producteur et de court-circuiter les intermédiaires classiques ». Les progrès du digital (haut débit, smartphones et Internet mobile, Big Data, Cloud et IoT) ont favorisé l’avènement de nouveaux acteurs, qui s’efforcent de se rapprocher toujours plus du client final.

En se centrant sur les clients, ces acteurs ont compris que les clients ne recherchent pas forcément à posséder un produit, mais bien à trouver une solution à leurs besoins. Elle peut bel et bien prendre la forme d’un service, si celui-ci s’avère rapide, abordable et de qualité. On parle désormais d’usage, plus de possession.

L’ère du service transactionnel (il faut vendre) a cédé la place à l’ère du service orienté client (primauté à l’expérience, comprendre ses attentes…). Ainsi, l’ubérisation peut être perçue comme une rupture. Grâce aux nouvelles possibilités du numérique, elle bouleverse les usages et permet à ses acteurs d’obtenir plus de valeur.

Rebattre les cartes avec l’ubérisation

Si les nouveaux entrants se sont d’abord attaqués à l’économie des services, tels que les secteurs high-tech, banque et assurance, dont l’offre était déjà dématérialisée, aujourd’hui aucun secteur d’activité n’est à l’abri de se faire disrupter. Car même des secteurs d’activité traditionnels et moins digitalisés, ou des segments hautement réglementés comme le domaine pharmaceutique pourront voir leur position historique menacée par de nouveaux entrants. Ce n’est plus une question de « si un tel secteur se fera disrupter ou pas ». C’est une question de « quand ».

Aujourd’hui le danger ne vient pas forcément des entreprises actuellement identifiées comme nos concurrents sous le prétexte qu’elles produisent des biens ou des services substituables aux nôtres. Le danger peut venir d’entreprises qui ont une mission équivalente à la nôtre, mais qui servent cette mission d’une manière radicalement différente, avec d’autres produits ou services. Parfois même leur mission est plus vaste, comme Amazon dont la mission a dépassé depuis longtemps la facilitation de l’accès à la culture.

En effet, pourquoi attendre qu’un nouvel entrant devienne incontournable pour réagir ? La meilleure défense, c’est l’attaque : créer un nouveau business disruptif en capitalisant sur le numérique.
Plus aucune entreprise ne peut aujourd’hui s’estimer à l’abri d’une rupture. Comme écrit par Philippe Silberzahn dans son œuvre Relevez le défi de l’innovation de rupture : « Si les taxis, qui exercent leur métier dans le cadre d’un monopole concédé par l’État depuis plus d’un siècle, peuvent être menacés par une simple application chargée sur un téléphone mobile, tout le monde est menacé ». Les banques et les assurances ne sont pas en reste, même avec les contraintes réglementaires de leur secteur respectif, avec l’arrivée massive et rapide des Fintech et des Assurtech. « Qui sera le prochain uberisé ? »

Pour une entreprise, une rupture présente à la fois une menace sur un business existant, mais également une opportunité pour créer de nouvelles activités, source de sa croissance future. Le terme auto-ubérisation prend ainsi tout son sens.

Une confrontation entre présent et avenir

Du fait que la rupture nécessite un modèle d’affaires différent du modèle historique de l’entreprise, résulte un conflit entre les deux qui tourne souvent au désavantage du nouveau, encore non établi.
Une solution préconisée par Clayton M. Christensen pour protéger l’innovation de rupture est dès lors de loger celle-ci au sein d’une structure autonome. En effet, mélanger le business existant et la démarche d’innovation de rupture est une erreur que commettent beaucoup d’entreprises, qui finissent donc par se limiter à des innovations peu ambitieuses qui ne représenteront pas une réponse à la hauteur de la menace de l’ubérisation, car dans le business existant :

. nous ne pouvons pas remettre en question les grands principes de notre business sans le mettre en danger, alors qu’innover en rupture c’est justement sortir de ces principes ;
. nous sommes liés à nos clients actuels et au besoin de les satisfaire de façon continue, alors que le nouveau business peut signifier servir des clients déçus par l’offre existante et non pas se limiter aux clients les plus fidèles ;
. nous n’avons pas droit à l’erreur, alors que dans une démarche d’innovation de rupture nous devons procéder par le test & learn. 

La recommandation de créer le nouveau business dans une entité indépendante du business actuel prend tout son sens.

Favoriser l’esprit d’innovation

Quelques années après la prise de conscience des dirigeants des risques de disruptions majeures que leurs entreprises risquaient de subir, à cause de l’émergence des nouveaux entrants ou du rythme trop lent de leur transformation numérique, le paysage a considérablement changé. Après être passées par une phase de POC, les grandes entreprises organisent maintenant l’innovation et s’intéressent aux retours sur investissement.

Dans une étude récente commandée par la BPI au cabinet Five by Five, sur les relations des grands groupes avec les start-ups, 83 % de leurs PDG se déclarent directement impliqués dans la stratégie d’ouverture de leur entreprise auprès des jeunes pousses. Ce pourquoi nous voyons depuis quelques années l’apparition de différents types de structures et modèles organisationnels pour la gestion de l’innovation : intrapreneuriat, incubation, excubation, essaimage, start-ups, acquisition… autant de nouveaux noms qui ont envahi le vocabulaire des organisations en quête d’une façon de créer de nouvelles sources de valeurs. Si une partie de ces modèles repose sur une innovation externe à l’entreprise (fonds d’investissement, acquisition…), l’autre partie va plutôt s’appuyer sur ses collaborateurs internes.

Cette deuxième catégorie a pour objectif de libérer les forces créatrices et générer de nouvelles sources de diversification de leurs activités, en s’appuyant sur des ressources, idées et autres actifs internes « dormants » ou non exploités. C’est aussi un moyen de faire évoluer sa culture, de développer de nouvelles compétences en interne (collaboration, créativité, leadership, pilotage de projets complexes, etc.), de fidéliser ses collaborateurs et d’en attirer de nouveaux qui y verront une vraie marque différenciatrice sur le marché de l’emploi.

Favoriser et cultiver l’esprit entrepreneurial apparaît donc comme un levier important et un nouvel enjeu pour les entreprises qui voudront développer en leur sein l’innovation.
 


Damien Gourbeyre, Data Advisory Manager chez Keyrus

Sources :
Wikipedia contributors. Uberisation
Silberzahn, P. Relevez de défi de l’innovation de rupture. Préface d’Yves Dubreil. Pearce.
Christensen, C., Raynor, M., & McDonald, R. (2016, 19 décembre). What Is Disruptive Innovation ?

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