Equilibre pro/perso : le surinvestissement des dirigeants ne fait plus recette

Laurence Courtinat-Vernon

D’après une étude réalisée par Grant Thornton avec Opinion Way, un tiers des dirigeants peine encore à concilier vie professionnelle et vie personnelle. Horaires à rallonge, réunions en cascade, mails tardifs et travail à la maison ponctuent le quotidien d’une grande majorité de responsables au détriment de leur vie familiale.

L’enjeu est tel que 81 % d’entre eux seraient prêts à fuir un tel environnement de travail. Le constat est simple : le surinvestissement, vestige d’un management passéiste, ne les intéresse plus. Ni les femmes, ni les hommes dirigeants ne souhaitent d’une vie sacrificielle au travail. Ils plébiscitent au contraire leur propre épanouissement, celui de leurs collaborateurs, et — par effet de ricochet — la productivité de leur entreprise !

L’équilibre : un désir partagé

En entreprise, l’heure n’est plus au surinvestissement des dirigeants. Auparavant, les générations précédentes partageaient une vision du travail qui reposait sur un surinvestissement à tous les niveaux. Travailler 70 heures — voire davantage — représentait pour eux la promesse d’une progression rapide dans la hiérarchie de l’entreprise, tant en termes de poste que de rémunération. Mais aujourd’hui, rares sont ceux à l’envisager : en entrant sur le marché du travail, les jeunes générations cherchent leur équilibre et leur épanouissement, sans pour autant manquer d’implication. Une étude Domplus-Génération Cobay « Que du bonheur » (décembre 2016) mentionne que pour 58 % des salariés de moins de 35 ans, travailler représente même une source d’épanouissement personnel.

Contrairement aux idées reçues, ce désir d’équilibre entre vie privée et vie professionnelle n’est pas que l’apanage des femmes. La question se pose tout autant pour les hommes : plus nombreux à être à la tête de grandes sociétés, ces derniers avaient tendance à mettre leur vie personnelle de côté pour s’apercevoir finalement qu’ils avaient manqué des étapes clés de la vie de leurs enfants.

Bien entendu, côté dirigeant, cet équilibre est difficile à trouver et s’appuie sur une hygiène professionnelle stricte : s’octroyer un droit à la déconnexion, ne pas se laisser polluer par le travail quand on assiste à un spectacle de fin d’année, accepter de ne pas être toujours indispensable et lutter enfin contre l’injonction technologique de la présence.

Une vive attente des salariés

Par ailleurs, les dirigeants ont pris conscience que dès lors qu’ils lâchaient du lest sur leur vie professionnelle, leur épanouissement personnel faisait en parallèle celui de leurs salariés. En miroir, ils ont un rôle d’exemplarité à tenir. D’en haut, ils doivent montrer l’exemple en organisant leur temps de travail avec souplesse, mais aussi en évitant soigneusement d’envoyer des emails le soir après 20 h, le week-end ou les jours fériés, ou en utilisant des programmateurs d’e-mails. Par ailleurs, un dirigeant doit aussi faire preuve d’écoute, d’empathie et de souplesse lors d’événements singuliers rencontrés par le collaborateur (accidents du travail, projets de vie, naissances, etc.).

L’épanouissement des salariés passe également par des politiques de bien-être plus volontaristes : par la rédaction de charte de droits à la déconnexion, par un aménagement agréable des locaux ou encore par la mise en place d’enquêtes de satisfaction internes pour libérer la parole et laisser place aux idées neuves.

La productivité en ricochet

Avec ce modèle de direction plus libéré qui met le surinvestissement au placard, il est apparu que le bien-être au travail favorise la productivité de l’entreprise. Le bien-être au travail n’est jamais décorrélé des objectifs économiques. Au contraire, il lui est consubstantiel. Il s’érige en levier de croissance et en gage de performance. Une étude Harvard/MIT a pu démontrer que les salariés heureux étaient deux fois moins malades et six fois moins absents. Ils sont également 31 % plus productifs et 55 % plus créatifs. En parallèle, le bien-être des dirigeants est aussi un levier de rétention des talents qui nourrit directement la marque employeur. Tous les collaborateurs ont envie de rester dans un climat positif, ouvert, épanouissant, bienveillant et dans un environnement de travail qui les responsabilise au lieu de les pressuriser ou de les infantiliser. À terme, les employés restent et le bouche-à-oreille positif est un outil efficace pour aboutir à la cooptation d’amis ou d’anciens collègues. Ils seraient aussi 9 fois plus loyaux que la moyenne toujours selon l’étude Harvard/MIT.

Bien sûr, la maturité de la réflexion sur ces sujets est encore très disparate selon les entreprises et les secteurs. Il ne fait cependant aucun doute que les mentalités évoluent et aujourd’hui plus que jamais, le rôle des dirigeants est aussi d’accompagner ces transformations sociales et d’être la cheville ouvrière de la bienveillance, du respect et du droit à l’erreur — sans pour autant oublier que le bien-être reste aussi un état d’esprit qui est l’affaire de tous les collaborateurs.


Laurence Courtinat-Vernon, Directrice France, Espagne, Portugal de CEWE

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