Excubation : comment concilier la puissance des grands groupes et l’agilité des entrepreneurs ?

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Les plus grandes entreprises n’ont pas attendu 2019 pour essayer de transformer leur façon d’innover en s’inspirant des start-ups. L’enjeu est de taille. Les grandes entreprises ont des atouts majeurs, tels que la connaissance fine des marchés, des produits et les moyens financiers et humains. Il leur manque cependant la vitesse de décision et d’action des start-ups.

Beaucoup de pistes ont été explorées : hackathons, programmes d’intrapreneuriat, labs d’innovation, incubateurs, accélérateurs, fonds internes, rachats de start-ups. Et pourtant… Avec le recul, les résultats sont rarement probants. Les projets ont du mal à sortir rapidement, ou à atteindre une taille digne d’intérêt pour un groupe qui génère des centaines de millions de CA. Existe-t-il un autre modèle pour augmenter les chances de succès de ces projets de croissance ?

L’excubation : un modèle hybride et pragmatique

De nouvelles entreprises proposent d’allier le meilleur des deux mondes pour combiner agilité et impact. Certaines sont des « corporate start-up studios » qui abordent le sujet sous l’angle du développement des produits et des plateformes technologiques ; d’autres sont des « corporate venture builders » qui l’abordent sous l’angle opérationnel et commercial. Ces nouveaux partenaires des grandes entreprises émergent dans toute l’Europe. En dupliquant le modèle des start-ups technologiques pour des grandes entreprises et en confiant le projet à des « entrepreneurs-in-residence » venant du monde digital, le principe d’excubation repose sur des méthodes de travail agiles en s’affranchissant des contraintes et des process qui ralentissent la mise en place des projets.

L’excubation se déroule généralement en 5 étapes : I) L’identification de l’opportunité et de l’idée de nouveau business, II) La mise au point et évaluation du business model et business plan pour décider du lancement, III) La création d’un prototype de MVP (Minimum Viable Product) pour se lancer à faible coût, puis IV) Le lancement des opérations et recherche de la croissance à plus grande échelle et V) La réintégration dans l’entreprise et fin de l’excubation. L’excubation est un modèle qui commence à faire ses preuves. Mais pour être efficace, il ne suffit pas de répliquer le modèle des start-ups. Même s’il est externalisé, il y a une différence fondamentale entre « start-up » et « excubation ». Un projet d’excubation reste lié à l’entreprise, à sa logique, ses objectifs et ses valeurs, fondamentalement différents de ceux des VC et fonds d’investissement. Ce contexte « corporate » est particulier, car les logiques entrepreneuriales et corporates se côtoient et souvent se contredisent. C’est ce qui fait la complexité d’une excubation dont l’équipe en charge du projet ne peut pas faire abstraction.

L’expérience start-up, une condition nécessaire, mais pas suffisante.

En effet, si le projet est mené par une équipe purement entrepreneuriale, elle sera très vite désabusée de se heurter à un monde corporate lent, aux enjeux politiques forts et qu’elle ne comprend pas. Le risque est qu’elle baisse les bras rapidement, jugeant impossible de travailler efficacement dans ce « contexte ». L’autre risque est de créer trop de distance avec le partenaire corporate et d’échouer à utiliser efficacement les synergies et de perdre tout avantage concurrentiel. L’expérience « start-up » de l’équipe, si elle est nécessaire, n’est pas suffisante pour le succès d’une excubation. Pour réussir, il faut une équipe capable d’allier l’expérience entrepreneuriale avec celle de l’univers des grandes entreprises, afin d’avancer vite tout en rassurant le management de la grande entreprise, et en gardant ses alliés internes. Une telle équipe saura choisir ses batailles, identifier les synergies à activer et tenir compte ou ignorer les « conseils » pour avancer malgré les obstacles et challenges spécifiques à ces projets atypiques.

L’équipe d’excubation doit aussi maîtriser une large palette de compétences : I/les business models (produits, services, abonnements…), II/les canaux de distribution (e-commerce, marketplaces, retail physique…), III/les leviers d’acquisition de clients (digitaux, sociaux, influenceurs et partenariats), IV/les aspects technologiques pour assurer la compatibilité avec les outils du groupe et V/la création de marques pour créer un succès durable au-delà d’un MVP.

Enfin, la réussite passera par l’alignement des intérêts entre la grande entreprise et l’équipe d’excubation. Cela peut passer par le co-investissement, la création d’une joint-venture ou par tout autre modèle dans lequel l’équipe aura un intérêt fort à la réussite du projet. En effet, en plus de l’aspect opérationnel, il faut construire un projet dont la réussite ira au-delà de la collaboration, une nouvelle ligne de revenu pérenne, significative en taille et rentable.

Avec l’excubation, les grandes entreprises ont donc à leur disposition un nouveau modèle de croissance puissant, si tant est que l’on en maîtrise les subtilités.


Laurent Duverney-Guichard, Partner Fast-Up Partners

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