Transition numérique : savoir rester fidèle à soi-même

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Transition numérique, Intelligence artificielle, suscitent à la tête des entreprises trois attitudes : « je ne suis pas concerné ! », « je m’en méfie, cela me fait peur » ou bien « j’essaye d’exploiter les nouvelles voies ouvertes par la technique ». Si vous avez adopté l’une des deux premières attitudes, attention ! danger ! Ne pas changer dans un monde qui change, c’est se condamner à disparaître.

BPIFrance avait lancé une alerte justifiée, il y a deux ans et demi, après avoir interrogé 1814 entreprises françaises[1]. 20 % des dirigeants des PME et ETI françaises déclaraient que « le temps de la transformation digitale n’était pas venu pour leur entreprise » ; « 47 % d’entre eux estimaient même que l’impact du digital sur leur activité ne serait pas majeur à 5 ans ». 61 % utilisaient peu ou pas les données liées à la vente ou la relation client et 87 % des dirigeants ne faisaient pas une priorité stratégique de la transition numérique. De plus, 12 % seulement des dirigeants avaient des programmes de formation, 10 % avaient procédé à des recrutements spécifiques.[2] Plus grave encore, 25 % seulement des dirigeants associaient les équipes opérationnelles à la transformation numérique, ils n’étaient pas plus nombreux à s’appuyer sur des compétences extérieures, 77 % en faisaient une question « portée par la direction générale ». Or « sans adhésion des équipes au projet, la transformation est vouée à l’échec »[3], notait avec raison BPIFrance.

Un changement stratégique et organisationnel, mental même, s’imposait donc dans la majorité des PME françaises. Il est encore loin d’avoir été accompli aujourd’hui, les petites et très petites entreprises restent très peu présentes en ligne[4] et le décalage reste frappant entre la maîtrise quotidienne des instruments numériques par le grand public et la réticence du monde professionnel. « Alors que les collaborateurs vivent au quotidien des transformations dans leur mode de consommation avec le numérique, ils ne ressentent pas clairement de “révolution numérique” dans leur travail. », observe le Baromètre Digital Workplace 2019.[5] D’où des frustrations et des pertes de compétitivité.

Le problème n’est pas technique

Les erreurs des autres ne réduisent pas la gravité de celles que nous commettons, mais elles peuvent nous éclairer.

Pour autant, les dirigeants de PME ne doivent pas faire de complexe vis-à-vis des grandes entreprises mondiales, dont les trois quarts accumulent de coûteux échecs en la matière ou restent dangereusement inactives. Les erreurs des autres ne réduisent pas la gravité de celles que nous commettons, mais elles peuvent nous éclairer. Pourquoi tous ces échecs ? En croisant une bonne trentaine d’enquêtes et d’études, menées depuis trois ans par différents organismes dans le monde[6], les conclusions apparaissent clairement. La majorité des acteurs lancent des actions non coordonnées entre elles et pas assez insérées dans les objectifs stratégiques. D’où des dépenses et peu de résultats. Les décisions sont prises en haut, par la direction générale et la direction informatique, imposées aux acteurs de terrain dont on n’écoute ni l’expérience ni les suggestions.

La minorité de réussites correspond à des directions ayant une vision globale des objectifs de l’entreprise et la conviction de l’importance du numérique pour atteindre ces objectifs. Ces directions se sont révélées capables de transmettre cette conviction à leurs équipes. Dans ces entreprises, les collaborations transversales sont vivement encouragées en interne et des collaborations externes permettent de compléter l’intelligence collective. Les bénéfices ne sont pas immédiats, mais ils sont durables.

Alors, par où commencer ? La première question à se poser concerne le temps : avons-nous choisi entre la recherche de profits seulement immédiats et un développement durable, nous permettant d’exister en bonne santé dans, par exemple, dix ans ? La suite n’a de sens que si cette deuxième option est choisie. Elle seule est en accord, notons-le, avec les valeurs du CJD.

Qu’est-ce que nos clients actuels nous achètent réellement au-delà de nos produits ou services ? Toujours l’espoir d’un avantage, d’une facilité[7]. Pour le client, une voiture, ce n’est pas de la belle mécanique, mais une promesse de mobilité, de plaisir de conduite et, parfois, de tape-à-l’œil… Dans le contexte du tout numérique partout connecté, des concurrents pourraient-ils promettre plus d’avantages fournis autrement ? Devons-nous revoir notre modèle d’affaires, trouver de nouveaux partenaires pour élargir nos compétences et capacités et ne pas nous laisser désintermédier par une filiale de Google ou Amazon, voire un géant chinois ? Mais aussi, quels nouveaux marchés pouvons-nous satisfaire dans le nouveau contexte ?

Intelligence collective et performance globale

Ensuite, vérifions la qualité de notre organisation, de notre façon actuelle de fonctionner. Notre stratégie est-elle claire et partagée en interne, comprise en externe ? Ce qui se conçoit bien s’énonce clairement. Si nous ne pouvons expliquer en quelques phrases vers quel cap nous dirigeons le navire, comment nos marins peuvent-ils ramer dans le bon sens ? C’est essentiel pour mobiliser l’intelligence collective interne (salariés) et externe (partenaires). Encore faut-il que nos salariés et nos partenaires aient envie de travailler avec et pour notre entreprise, c’est-à-dire consacrer du temps de vie à chercher des idées pour faire mieux, résoudre des problèmes. Aussi ce travail immatériel doit-il avoir du sens pour eux, pas seulement pour la direction ou/et les propriétaires.

Ces principes, concrétisés ensuite par la notion de performance globale chère à Sylvain Breuzard et à ses successeurs, imposent le respect des intérêts légitimes et des aspirations de toutes les parties prenantes, notamment les salariés et partenaires extérieurs.

C’est là que l’adhésion aux valeurs du CJD devient un avantage : au-delà des discours sur la RSE, appuyez-vous sur les principes de l’entreprise citoyenne, promus par le CJD depuis trois décennies (vous vous souvenez du congrès de Nantes en 1992, Jacques Chaize, Alain Bruneaud, Hervé Sérieyx…). Ces principes, concrétisés ensuite par la notion de performance globale chère à Sylvain Breuzard et à ses successeurs, imposent le respect des intérêts légitimes et des aspirations de toutes les parties prenantes, notamment les salariés et partenaires extérieurs. Sans cela, pas d’écosystème solidaire, donc pas de résilience en cas de coup dur !

Concrètement, vérifiez que vous faites bien ce qu’il faut pour construire des relations pas seulement « professionnelles », techniques, mais aussi chaleureusement humaines dans l’entreprise et votre proche environnement de collaborations. Tous vos salariés sont-ils convaincus que vous les écoutez, entendez leurs suggestions, leurs critiques, les prenez en compte ? Que vous encouragez les coopérations transversales ? Reste-t-il des silos ?

Ne pas automatiser nos dysfonctionnements

Les directions doivent coordonner les applications des nouvelles possibilités du numérique, mais cela ne signifie pas que tout doit être décrété au sommet. Au contraire, les études montrent l’importance de « l’informatique fantôme », applications lancées localement et souvent à l’insu de la direction informatique centrale. Votre rôle n’est pas de tout décider, mais de préserver la cohérence des actions en laissant à chacun la possibilité, sinon le devoir, de prendre des initiatives, des risques, d’essayer, en sachant que vous respectez le droit à l’erreur. C’est l’une des conditions de l’agilité devenue indispensable dans un monde mouvant. Si l’initiative locale se révèle pertinente, vous aiderez sa diffusion dans le reste de l’entreprise. Ne l’oubliez pas, vous êtes d’abord un (bon) chef d’orchestre, pas un Roi-Soleil…

Une faiblesse des entreprises françaises est de ne pas assez appliquer les principes bientôt centenaires d’une vraie gestion de la qualité, que l’ami Hervé Sérieyx (ancien JD) a révélée aux Français en… 1984. Cela passe par un management réellement participatif, conférant une large autonomie et une vraie responsabilisation aux acteurs de terrain… Encore faut-il que ceux-ci aient envie d’assumer des responsabilités, ce qui renvoie à la recherche de la performance globale et implique une pédagogie de la confiance. François Péllerin[8] a expliqué que la gestion du changement — c’est bien le sujet — commence par la (re) construction de la confiance et que si l’on rationalise le travail des hommes, en exploitant en particulier le lean[9], on ne doit pas dévoyer celui-ci comme on l’a trop souvent fait en France. Le lean doit respecter le bien-être des opérateurs et ne pas détruire leur autonomie. Une autre puissante méthode de créativité critique est l’analyse de la valeur. Elle est négligée en France parce que participative et impliquant de surmonter silos et hostilités entre services.

Lorsque vous vous serez ainsi assuré que, pour atteindre des objectifs partagés, l’on s’efforce chez vous de pratiquer le bon sens ensemble, alors vous pourrez commencer à introduire de nouvelles techniques numériques, à exploiter cette intelligence artificielle encore négligée par à peu près 9 entreprises sur 10. Car l’automatisation de pratiques absurdes n’aboutit qu’à la production automatique d’absurdités…

Intelligente humilité

Là encore, la première étape consiste à maintenir la confiance, donc à rassurer ! « Nous allons gérer ensemble le changement, apprendre et construire ensemble ». Les dirigeants doivent payer d’exemple, montrer, comme l’ont fait les frères Lippi avec une intelligente humilité, qu’eux-mêmes se forment au numérique : apprendre n’est pas une punition. Commencer par des applications partielles, locales, puis progresser. Démontrer que la technique sera utilisée pour valoriser les capacités des acteurs humains à tous les niveaux, non pour les éliminer dans une stratégie suicidaire d’économies à court terme seulement. Cela va amener à repenser avec les opérateurs concernés les relations homme-machine en organisant une vraie coopération entre les spécialistes du numérique et les femmes, les hommes de métier susceptibles d’utiliser les nouveaux moyens. Ceux-ci ne doivent évidemment pas être imposés d’en haut, faute souvent commise. Tout cela demande du temps, mais cet investissement amont permet ensuite de regagner du temps et d’appliquer plus vite et avec moins de surprises les solutions définies ensemble.

Réfléchissez aussi aux nouvelles alliances devenues possibles. Internet est un outil formidable pour aider les coopérations à distance entre personnes, entreprises, territoires.

Ce travail ne peut se mener sans apports de compétences extérieures, sans formations, souvent sans embauches. De nouveaux partenaires extérieurs seront utiles, certains pour mieux exploiter les solutions techniques adoptées, d’autres pour valoriser les capacités acquises en proposant de nouvelles prestations aux clients actuels et à d’autres. Réfléchissez aussi aux nouvelles alliances devenues possibles. Internet est un outil formidable pour aider les coopérations à distance entre personnes, entreprises, territoires. Profitez-en pour faciliter vos relations avec vos fournisseurs et réduire vos stocks, pour vendre avant de produire, si c’est pertinent dans votre métier, et ainsi réduire stocks et immobilisation de capitaux : vous pouvez croître par des alliances, sans grossir ! Vous pouvez également rendre vos prestations plus attractives en vous alliant à d’autres acteurs et construire ensemble des offres globales beaucoup plus séduisantes pour les clients.

Beaucoup de services seront créés en exploitant les données — les data pour parler franglais — produites par les activités de l’entreprise, en interne ou chez ses clients. Sinon, d’autres le feront à leur profit. On pense naturellement à l’utilisation de l’intelligence artificielle, pour faire de la maintenance prédictive, pour améliorer le fonctionnement non seulement de vos équipements, mais de ceux que vous vendez à vos clients. Suivez l’exemple de Michelin, de General Electric et de bien d’autres fabricants qui équipent leurs produits de capteurs communiquant, suivent leurs marches au quotidien et vendent à leurs clients l’optimisation de leurs fonctionnements.

Mais cela peut commencer plus simplement, comme le démontre Michel Meunier. Janus-France, son entreprise d’artisans intervenant dans des logements sociaux, a adopté un Progiciel de Gestion Intégré (ERP en franglais) pour optimiser son fonctionnement. Il construit ainsi au quotidien une base de données et renforce son attractivité en offrant à ses clients l’accès à des informations qu’ils ne possèdent pas sur les bâtiments qu’ils gèrent. Un exemple transposable dans bien des métiers. Les questions de base étant : « qu’est-ce que je produis comme données ? Comment puis-je les valoriser ? Comment les protéger contre des utilisations abusives, voire des cyberattaques ? Puis-je en faire profiter le territoire où je me trouve et l’environnement, dans l’esprit de la performance globale ? »

La transition numérique dans un monde hyperconnecté implique d’être le plus visible possible à ses clients et prospects sur Internet, à garder le contact avec les clients 24 heures sur 24, à les accompagner dans leurs déplacements, en respectant leur vie privée, les rassurant, en leur proposant des services gratuits et d’autres marchands. Cette intimité respectueuse peut aboutir à de la co-conception, le client contribuant ainsi à l’intelligence collective extérieure, et à de la production d’articles ou de services sur mesure.

S’appuyer sur nos valeurs

L’essentiel dans ce contexte de changements continus est de rester fidèle à soi-même. Souvent des responsables d’entreprises vertueuses, de coopératives, se demandent si leurs valeurs éthiques ne constituent pas un handicap, un retardateur, s’il ne convient pas de « faire des concessions »… Non ! Des entreprises comme Amazon semblent démontrer que l’on peut malmener une partie au moins du personnel, ses petites mains, mépriser les contraintes environnementales et réussir pourtant. Mais pour combien de temps ? Les salariés des géants du numérique commencent à prendre la parole. Les entreprises à « capital patient » qui veulent résister à ces géants et assurer leur avenir ont tout intérêt à s’appuyer sur les valeurs portées par le CJD depuis 79 ans pour construire leur avenir alliées à leurs cinq principales parties prenantes : actionnaires, clients, salariés, partenaires et territoires.


[1]Histoire d’incompréhension : Les dirigeants de PME et ETI face au digital. Octobre 2017. https://www.bpifrance-lelab.fr/Analyses-Reflexions/Les-Travaux-du-Lab/Dirigeants-de-PME-et-ETI-face-au-digital

[2] https://www.bpifrance-lelab.fr/Analyses-Reflexions/Les-Travaux-du-Lab/Dirigeants-de-PME-et-ETI-face-au-digital

[3]https://www.bpifrancelelab.fr/content/download/6035/44100/version/2/file/Resultats_enquete_bpifranceLeLab.pdf

[4] La présence en ligne chez les TPE/PME. Afnic-Etude-Presence-en-Ligne-TPE-PME-Reussir-Avec-Le-Web_2018-19. Etude-Presence-en-Ligne-TPE-PME-Reussir-Avec-Le-Web_2018-19.pdf

[5] Baromètre Digital Workplace 2019. Julhiet Sterwen et IFOP. octobre 2019. www.julhiet-sterwen.com › barometre-digital-workplace-2019

[6] 19 études sont répertoriées sur https://www.francenum.gouv.fr/comprendre-le-numerique/transformation-numerique-des-entreprises-les-etudes-retenir et nous en avons analysé d’autres dans Alarme, citoyens! Sinon, aux larmes, livre écrit avec Hervé Sérieyx, 2019. EMS.

[7] André-Yves Portnoff. La Révolution de l’immatériel. Futuribles n° 421 . novembre-décembre 2017.

[8] François Pellerin, Marie-Laure Cahier, Organisation et compétences dans l’usine du futur. Vers un design du travail ? Paris, Presses des Mines, 2019. Marie-Laure Cahier a fondé le cabinet Cahier&Co. https://www.la-fabrique.fr/wp-content/uploads/2019/07/Note28-cotef-LFI_web-pages-corr.pdf  

[9] Michael Ballé,  Daniel Jones,  Jacques Chaize,  Orest Fiume. La stratégie lean. Eyrolles, 2018.

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