Maximilien Brabec : « les entreprises devront de plus en plus coupler stratégie et agilité pour s’accomplir » (2/2)

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Comment, concrètement, mener un projet de transformation dans l’entreprise pour l’amener à se réinventer ? C’est l’objet de cette seconde partie de l’entretien avec Maximilien Brabec.

Quels sont les freins que vous rencontrez aujourd’hui dans les entreprises pour établir une stratégie ?

Maximilien Brabec : Les entreprises sont sclérosées par leur existant et s’embourgeoisent mentalement dans une quête de confort. Pourtant, comme l’écrit Schopenhauer, toute vérité commence par être ridiculisée avant de devenir évidente. Il faut donc provoquer, via des expérimentations très concrètes, un recyclage mental par de l’errance destructive utile. Contrairement aux POC (proof of concept), ces expérimentations ne visent pas à « prouver », mais à désapprendre. Elles doivent être très peu dispendieuses pour se multiplier en nombre. Un deuxième frein concerne l’addition boulimique : plus vous en rajoutez, plus vous complexifiez et plus les énergies individuelles s’opposent. Ne faire qu’additionner n’est pas décider, il faut aussi soustraire au travers des choix-clés qui vont engendrer des élagages libérateurs.

Cela nécessite pour les dirigeants d’entreprise de changer de posture ?

M.B. : Ils doivent favoriser un double modèle. D’un côté, il faut un modèle de management par la performance avec des postures de concentration et de mercenaires-au-quotidien. De l’autre, il faut un modèle d’errance « désapprenante », qui cultive la quête d’inattendus, de jouissance de l’inconfort, de provocation des impossibles et des postures de missionnaires-à-long-terme. Ces deux modèles sont opposés et interdépendants, chaque collaborateur étant amené à les pratiquer périodiquement. La répartition entre les deux doit évoluer au gré du parcours : une entreprise qui sort d’une réussite passée doit remettre l’emphase sur l’errance, à condition de réduire le management de la performance à ce qui est juste nécessaire.

Comment procédez-vous concrètement quand vous accompagnez une entreprise ?

M.B. : Je propose un parcours dont l’objectif est de faire émerger une envie de nouvelles valeurs à apporter : c’est la raison d’être de la stratégie. Et ce n’est pas croître pour sauver l’entreprise. Croître engendre une surenchère de plan d’actions, de produits et de services. Cela devient même négatif pour le client comme le révèle une étude récente : ce n’est plus le choix le plus large qui compte, mais le choix le plus simple ! Ce parcours démarre par un processus d’errance à 360° grâce auquel on va trouver de nouvelles opportunités de valeurs à apporter et se poser la bonne question concernant le problème stratégique de l’entreprise. Vient ensuite le processus de concentration qui aboutit à la décision des choix-clés. Si l’errance nécessite la participation d’un grand nombre d’acteurs (internes et externes) pour favoriser la diversité et stimuler l’énergie collective, la concentration, quant à elle, nécessite la participation du moins d’acteurs possible et des plus avisés possible (trop de décideurs conduisent aux moins mauvais choix). Une fois ces choix actés, le plus grand nombre est à nouveau à pied d’œuvre pour définir la feuille de route qui se veut la plus agile et apprenante possible. Il s’agit d’une phase empathique qui attise la flamme collective en faveur des choix-clés.

Quel est l’objectif in fine de toute cette démarche ?

M.B. : Le Graal, c’est de trouver le très peu de « choix-clés » à long terme. Chaque choix est très concret. A Ikéa, tout est centré sur le concept de produit à emballage minimum et à monter par le client. Ces choix sont interdépendants et leur « très peu » constitue l’architecture de réussite de l’entreprise : dès qu’on enlève l’un d’entre eux, l’ensemble s’écroule. C’est à partir de cette architecture qu’on met en œuvre les détails minimaux sous la forme d’un business model, lequel évolue au gré de la trajectoire d’accomplissement de l’entreprise sur ses choix-clés. Il ne faut pas confondre business model et choix-clés ni définir le business model avant d’avoir défini les choix-clés : depuis quarante ans, Zara s’est développée à travers plusieurs stratégies qui ont consisté à amplifier ses choix-clés sans jamais les abandonner.

L’intérêt de définir ses choix permet soit d’y revenir pour les amplifier soit de savoir pourquoi il faut en trouver d’autres.

Une étude récente montre du reste qu’au lieu de raisonner croissance en premier, il vaut mieux amplifier les choix pour croître. Zara n’a ni Comex ni Codir : ce sont les choix-clés qui dirigent tout un chacun dans l’entreprise de manière convergente avec les autres. A noter qu’il arrive un moment où nos choix ne sont plus en phase avec la vérité future de notre environnement (la consommation outrageuse provoquée par Zara est-elle compatible avec nos enjeux sociétaux et économiques ?). L’intérêt de définir ses choix permet soit d’y revenir pour les amplifier soit de savoir pourquoi il faut en trouver d’autres. Conclusion : les entreprises devront de plus en plus coupler stratégie et agilité pour s’accomplir.

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