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Equipes : comment passer de la méconnaissance à la reconnaissance ?

La plupart du temps, la confiance est une denrée rare, une ressource qui s’épuise définitivement plus qu’elle ne se renouvelle. Jean-Paul Sartre évoquait la difficulté à gagner la confiance et la facilité à la perdre. « La confiance se gagne en gouttes et se perd en litres ». C’est pourtant le carburant essentiel à toute organisation saine et performante, le ciment qui fait tenir ensemble le collectif. Mais alors, comment la catalyser pour espérer travailler ensemble dans de bonnes conditions ?

Evidemment, il n’existe pas de recette miracle ; ça se saurait. Néanmoins, lorsque l’on réunit autour d’une tables des individus qui doivent travailler ensemble, un travail à l’aide de questions peut contribuer à élaborer rapidement un climat propice à la confiance. « On peut passer de la méconnaissance à la connaissance quand chacun regarde vers les autres pour s’intéresser à ce qu’ils sont et ce qu’ils font : cela relève d’une volonté au moins partagée par une partie de l’équipe de se tourner vers les autres et de s’intéresser à eux », nous assurent Laurent Combalbert et Marwan Mery[1].

Les auteurs partent de leur expérience de négociateurs. Quand il s’agit d’un théâtre d’intervention délicat comme une prise d’otage, l’équipe doit se constituer dans l’urgence et agir vite. La confiance doit s’établir en un temps record entre tous les membres du groupe. Pour réussir cela, il importe d’échanger franchement sur 5 éléments contenus dans le sigle OBLIC® :

  • Objectif : chaque membre de l’équipe explique aux autres son objectif et comment il compte l’atteindre avec les moyens dont il dispose.
  • Besoins : chaque membre de l’équipe précise ce dont il a besoin pour atteindre son objectif (informations, compétences complémentaires, temps, argent…).
  • Limites : chaque membre de l’équipe identifie les limites de son action. Il s’agit d’avoir une idée claire et précise du périmètre de la mission de chaque membre, savoir ce qu’il fera et ne fera pas, ce qu’il sait faire et ne sait pas faire, ce qu’il envisage de réaliser et ce qu’il n’a pas prévu de réaliser. Cela permet de dégonfler les attentes infondées et de clarifier les responsabilités de chacun.
  • Impacts : il s’agit ici d’envisager les conséquences des actions des autres sur ses propres actions… et les conséquences de son action sur celles des autres. Ce qui est en jeu ici, c’est la coordination des différentes actions des différents protagonistes, de partager une représentation commune, de lever les ambiguïtés et mauvaises interprétations éventuelles. Rien de pire que de se « marcher sur les pieds » en pleine intervention et de compromettre la mission.
  • Contraintes : les membres de l’équipe font tous état de leurs contraintes et des obstacles qui se dressent devant leur objectif. Anticiper ces obstacles et en parler avec le groupe peut permettre de les résoudre plus facilement.

Cette méthode simple et de bon sens peut ainsi permettre à des inconnus de s’entendre rapidement sur l’essentiel pour passer à l’action. Action qui viendra éprouver et consolider la confiance. Car pas de confiance véritable sans passage par l’action.


[1] Laurent Combalbert et Marwan Mery, Les 5 leviers de la confiance, Eyrolles, 2016.

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Antoine Lefranc

Journaliste professionnel, il collabore à différents titres de presse nationale et régionale

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