Photo de Cristian Bagnarello provenant de Pexels

Stratégie du conflit, règle n°14 : descendre dans l’arène

Photo de Cristian Bagnarello provenant de Pexels

Comme nous l’avons vu dans l’article précédent, il importe de savoir s’extraire du contenu de la discussion pour regarder, d’un point de vue « META », ce qui se passe entre nous sur le plan de la relation et du processus en cours.

Monter au balcon nous permet de nous rappeler les objectifs que nous poursuivons, les enjeux qui nous animent, tant sur le plan de la discussion en cours que sur le plan de la relation qui nous unit à notre adversaire du moment.

Je dirais d’abord que monter au balcon nous permet de ralentir ce qui est en train de se passer. La précipitation étant une façon très efficace de faire entrer la violence dans la ronde.

Mais il y a une différence entre « ralentir », monter au balcon et user de manœuvres dilatoires. L’expression est employée d’abord en droit, pour désigner les attitudes qui visent à entraver le cours de la justice en faisant perdre inutilement du temps.

On pourrait appeler ça « la grève du zèle du coach ». Prendre un temps infini pour parler de nous, de ce qui nous unit ou non, de ce qui nous habite, de comment nous allons, de nos besoins, etc. Il ne s’agit plus seulement de s’extraire du débat pour mieux y revenir afin de nous sortir d’éventuelles ornières, mais tout simplement d’abandonner le terrain de la confrontation.

C’est dire que monter au balcon peut être utilisé, sous couvert de pratique vertueuse, comme une stratégie pour éviter le dialogue et vous laisser en plan.

Vous pourriez alors avoir la tentation de monter plus haut, pour nommer ce que votre adversaire est en train de faire : noyer le poisson. Mais vous prenez le risque de ne jamais sortir de cette escalade et de vous perdre dans les étages d’une tour infernale.

Que faire alors ?

Descendre dans l’arène. Rappeler pourquoi vous êtes là et redessiner le cadre : « Ok pour parler de notre relation, mais pas d’y passer la réunion. Nous sommes ici pour parler de tel sujet et j’ai bien l’intention de nous quitter avec des résultats ».

Au fond, cela ressemble à prendre des pauses dans une journée de travail. C’est utile pour se reposer ; c’est aussi utile pour passer un temps informel entre nous, mieux nous connaître et, finalement, pour améliorer la performance de l’équipe. Mais ça ne peut pas constituer l’essentiel de notre temps de travail. Tout comme nous ne pouvons pas passer l’essentiel de notre temps en séminaire de cohésion d’équipe.

Il faut donc faire là ce qui incombe à n’importe quel manager : siffler la fin de la récréation, rappeler le cadre et nous remettre collectivement au travail.

Les autres articles de la série :

Partager cet article :

Laurent Quivogne

Il a travaillé 30 ans dans l’informatique, dont plus de 20 ans comme entrepreneur. Il accompagne aujourd'hui les organisations dans la capacité à dire, à entendre et à assumer les conflits.

Ça peut vous intéresser

Laisser un commentaire

À propos du CJD

Créé en 1938 par Jean Mersch, le CJD demeure le plus ancien mouvement patronal français. L’association compte plus de 5000 membres – Entrepreneur·e·s et cadres dirigeant·e·s – réparti·e·s en France et représentant 432 087 d’emplois. Imaginé à partir de la conviction profonde qu’une économie au service de l’Homme incarne la clef de la compétitivité des entreprises hexagonales, le mouvement demeure non partisan et force de propositions concrètes pour relancer l’emploi et pérenniser les entreprises. 

Retrouvez le CJD sur ces réseaux :