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Biaise-moi (12) : jetez ou rejetez l’ancre !

Une des grandes leçons que nous tirons de l’exploration des différents biais cognitifs est l’incroyable faculté que nous avons à nous tromper… et à tromper l’autre pour peu que nous utilisions certaines techniques simples et que nous laissions notre sens moral de côté. L’effet d’ancrage nous en fournit une belle illustration.

Notre cerveau est une incroyable machine à réaliser des analogies. Tout cela n’est pas nouveau. Au XVIIIe siècle, le philosophe David distinguait trois grandes lois d’association concernant les idées :

1 — La ressemblance : en comparant des chiens de races différentes, je repère des caractéristiques communes et je comprends que ces animaux appartiennent à une même espèce. La ressemblance est basée sur des régularités que le sujet a identifiées au cours de son expérience… donc sur l’habitude.

2 — La contiguïté (la relation de temps et de lieu) : en percevant une partie de l’animal, j’imagine aisément le reste. Si je vois la tête et les deux pattes avant d’un chien, je devine ses deux pattes arrière.

3 — La causalité : si un chien mort mon mollet (A) et que je ressens aussitôt une vive douleur à cet endroit (B), j’en déduis que A est la cause de B.

Aujourd’hui, nous savons qu’une idée en active un grand nombre d’autres, et que ces idées ne sont pas toujours conscientes. Mais ce n’est pas tout. Une simple idée, un seul mot, un geste banal peuvent influencer notre action.

Le psychologue John Bargh a réalisé une expérience saisissante. Il a demandé à deux groupes d’étudiants de l’Université de New York de composer des phrases de quatre mots à partir d’une série de cinq. Pour un groupe d’étudiants, les mots en question étaient associés à la vieillesse (Floride, oubli, chauve, gris, ridé). Une fois le test terminé, les sujets devaient se rendre à un autre bureau au bout du couloir pour réaliser un autre test. Le temps de déplacement d’un point à l’autre était chronométré. L’hypothèse de Bargh fut validée : les jeunes qui avaient composé une phrase à partir de mots liés à la vieillesse se déplaçaient moins vite que les autres. Une série de mots a « amorcé » des pensées sur la vieillesse et déclenché un comportement attendu.

Voilà un bel exemple d’amorçage qui menace l’idée que l’on peut se faire de nous-mêmes en tant que sujets libres. Le contact préalable à certains stimuli, comme à une odeur de pizza à l’entrée du supermarché, peut orienter un achat de pizza dans les minutes qui suivent. La conséquence ici est anodine. Mais qu’en est-il de choix dont les enjeux sont autrement plus importants ? De ceux qui s’opèrent dans le secret de l’isoloir ou au cours d’une négociation…

Et dans l’entreprise ?

Parmi les formes d’amorçage, il y a ce que l’on appelle « l’ancrage ». L’effet d’ancrage survient « quand des gens considèrent une valeur particulière avant d’estimer une quantité inconnue »[1].

Répondez à ces deux questions :

  1. Est-ce que Gandhi est mort à plus de 114 ans, ou bien à moins ?
  2. A votre avis, à quel âge est mort Gandhi ?

Nous savons tous que Gandhi n’a pas atteint l’âge canonique de 114 ans ; il est en fait mort à 79 ans. Mais si nous faisons la moyenne des réponses à la question 2, nous obtenons un âge plus élevé que 79. Considérons un autre groupe qui répond à ces mêmes questions, mais en remplaçant simplement 114 par 35 dans la première question. Nous obtenons alors en moyenne un âge moins élevé que 79 à la seconde question.

Conclusion : 114 et 35 agissent comme des ancres qui influent notre estimation future.

Ce qui amène Daniel Kahneman à émettre cette mise en garde : « Tout nombre que l’on vous demande de prendre en compte en tant que solution possible à un problème d’estimation entraînera un effet d’ancrage ».[2]

Lorsque l’on doit se mettre d’accord sur un prix, comme c’est le cas en général dans une négociation, la valeur de départ – c’est-à-dire la première ancre – détermine la suite. Dans le prix d’une maison, le prix affiché influe sur les négociations futures. Il est un point de départ (qui aurait pu être tout autre) qui va servir de base aux échanges.

Si dans une négociation, une partie lance une ancre (un prix démesuré ou, à l’inverse, ridicule), surtout ne tombez pas le piège et évitez de saisir l’ancre que l’on vous lance ! Pensez à l’opposé et focalisez la discussion autour de l’offre minimale acceptable par l’autre partie, ou bien sur le coût que représenterait pour cette autre partie un échec des négociations. C’est la préconisation des psychologues Adam Galinsky et Thomas Mussweiler pour désamorcer cet insidieux effet d’ancrage.


[1] Daniel Kahneman, Système 1, Système 2 : les deux vitesses de la pensée, Flammarion, 2011, p.148.

[2] Ibid. p.149.

Crédit Photo : Hải Nguyễn – Pexels

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Lionel Meneghin

Rédacteur en chef de Dirigeant.e, il contribue également à d’autres médias. Il est aussi formateur et animateur pour l’APM (Association Progrès du Management).

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