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Biaise-moi (14) : comment bien évaluer une performance ?

Une thèse populaire en management prétend qu’il est plus efficace de récompenser une amélioration que de punir une erreur. C’est le point de vue avancé par Daniel Kahneman lors d’un session de formation pour l’armée en Israël. Mais un instructeur présent à ce séminaire fait part de son expérience qui vient infirmer cette thèse. Pour lui, c’est tout le contraire…

Cet instructeur relate deux anecdotes vécues. Un jour, il a félicité les performances remarquables d’un pilote de chasse. Depuis, son niveau de performance s’est effondré. Un autre jour à l’inverse, après avoir sermonné un autre pilote de chasse pour ses piètres performances, ces dernières se sont très rapidement améliorées. Preuve s’il en est qu’une bonne engueulade vaut mieux que de chaudes félicitations pour espérer l’obtention et le maintien d’une performance.

La méthode forte semble ici plus efficace que celle reposant sur la bienveillance, la reconnaissance et même les encouragements. Les coups de pieds aux fesses – dit-on – sont motivants en ce qu’ils donnent à la fois l’impulsion et la direction. N’y a-t-il pas dans cette idée réactionnaire une petite part de vérité ?

Eh bien non ! En fait, en raisonnant de cette manière, nous sommes victimes d’un biais particulièrement puissant. Ce biais tend à nous faire penser qu’il y a une cause derrière chaque événement. A plus forte raison si cet événement attire particulièrement notre attention. Parce qu’une performance ou une contre-performance ne passent pas inaperçues, notre esprit veut y trouver un sens. Nous échafaudons alors des récits qui tendent à expliquer, voire justifier ces variations extrêmes.

Notre cerveau tend à sous-estimer l’importance du hasard. Nous pensons à tort que le cours des événements dépend fortement de nos actions, de nos talents, de nos intentions, de notre tempérament… ou de ceux des autres. En réalité, le grand artisan s’appelle le hasard. C’est lui qui modèle les choses et les fait advenir… ou pas.

La régression vers la moyenne

Dans notre exemple, les fluctuations dans la qualité de la performance des pilotes de chasse sont aléatoires et obéissent au principe statistique de régression vers la moyenne, qui peut être décrit comme suit[1] : si une variable est extrême à sa première mesure, elle va généralement se rapprocher de la moyenne à sa seconde mesure. Inversement, si elle est extrême à sa seconde mesure elle va tendre à être proche de la moyenne à sa première mesure.

L’idée est assez simple à comprendre et vous l’avez déjà expérimentée. Imaginons que vous jouiez aux fléchettes en dilettante. Vous pouvez, dès votre premier jet, toucher le centre de la cible. Mais il est peu probable que vous réitéreriez cet exploit la fois suivante. Si la chance dure un peu, vous gagnerez la majorité des parties dans la journée. Mais il est peu probable que, le lendemain, la baraka soit toujours au rendez-vous. La seconde journée, vous serez moins bons, voire complètement nuls. Il y aura bien régression vers la moyenne.

« Les performances passées ne préjugent pas des performances futures ». Cette mention figure obligatoirement sur les publicités des placements financiers pour nous mette en garde sur le violent « retour de bâton » de la régression vers la moyenne. Cela vaut aussi pour la performance des entreprises et même pour celle de leurs dirigeants. Combien de « grands » patrons a-t-on d’ailleurs encensés un jour et dézingués quelques années plus tard ? Les louanges qu’on leur adressait hier s’avéraient aussi infondées que le mépris qu’on leur témoigne aujourd’hui.

Arx tarpeia Capitoli proxima[2]. Plus on monte haut, plus la chute est vertigineuse…

Restons prudents quand il s’agit de tirer un enseignement d’une réussite ou d’une déconvenue. N’oublions pas qu’elles doivent beaucoup au hasard. Aussi gardons-nous d’en tirer trop rapidement des conséquences, même si cela va contre notre tendance naturelle. Toute évaluation doit porter sur un temps long, et non avoir pour objectif l’anticipation à court terme. Sinon vous risquez d’être déçus…


[1] Je reprends la définition que donne Wikipédia.

[2] « La roche Tarpéienne est proche du Capitole ». A Rome, la roche Tarpéienne était le lieu où l’on jetait les criminels.

Crédit Photo : Can Stock Photo – webking

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Lionel Meneghin

Rédacteur en chef de Dirigeant.e, il contribue également à d’autres médias. Il est aussi formateur et animateur pour l’APM (Association Progrès du Management).

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